Equipo humano para crecer

¬ŅC√≥mo orquestamos el equipo de l√≠deres que requiere nuestro crecimiento?

Los brincos de crecimiento traen siempre complicaciones a las empresas. Por más que tratamos de prepararnos, si estos saltos ocurren durante un tiempo corto, varias partes de la organización sufrirán transformaciones bruscas que habrá que atender.

Pueden ser temas de tecnolog√≠a, equipamiento, financiamiento, calidad. Pero sin duda la m√°s com√ļn tiene que ver con la carencia de un equipo de l√≠deres capacitado para hacer frente a la mayor complejidad de las operaciones.

Los modelos tradicionales de redise√Īo de estructuras organizacionales suelen provenir de experiencias en grandes corporaciones. Generalmente parten de reordenar o sistematizar procesos, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro en la nueva organizaci√≥n.

Tienen su lógica estos modelos, casi siempre basados en el análisis de procesos y quehaceres. Su criterio medular se centra en buscar la máxima eficiencia por el óptimo engranaje de las tareas a realizar. Por lo tanto, su eje central es el puesto o el cargo de cada posición en el organigrama.

La efectividad de estos modelos depende en buena medida en encontrar personas que se adecuen a los perfiles y exigencias de cada puesto. El problema para echar a andar la estructura es encontrar y desarrollar a las personas que ‚Äúcubran‚ÄĚ lo mejor posible el cargo que les tocar√°.

Nosotros creemos que las empresas que est√°n viviendo un estir√≥n en su tama√Īo generalmente cuentan con unos cuantos jefes que han impulsado el incremento de operaciones, pero que tal vez se encuentran al l√≠mite de sus capacidades de gesti√≥n.

En estos períodos de transformación no parece prudente tratar de orquestar un equipo completamente nuevo que aparentemente si responda a la nueva organización. Barrer con los directivos anteriores y traer un grupo de ejecutivos de fuera generalmente se convierte en caos y descontrol.

¬ŅCu√°l debe ser entonces el criterio rector del cambio? En nuestra experiencia el factor medular es el estilo en el ejercicio del poder de los l√≠deres principales. Este estilo suele ser muy particular entre los dirigentes veteranos de una compa√Ī√≠a en crecimiento. La clave es complementarlos, no sustituirlos.

A estos veteranos les tocó ser versátiles y estar cerca de las trincheras que les correspondían. Sus habilidades son más operativas que estratégicas y su dominio de los quehaceres es detallado y minucioso. Su comunicación se orienta a trasmitir instrucciones precisas, respondiendo dudas y preguntas de sus colaboradores.

En la organizaci√≥n a construir de cara al futuro se necesitar√°n directores m√°s estrat√©gicos, con una comunicaci√≥n centrada en preguntas y con una gran capacidad visionaria y de formaci√≥n de gerentes m√°s aut√≥nomos. 

Nuestra metodología para describir el estilo de ejercicio del poder de un líder está basada en identificar su nivel de destreza en cinco roles, que son distintas maneras de influenciar a los demás y hacer que se cumplan y realicen bien las tareas que les encomiendan.

Le llamamos perfil DEDOA a estas particularidades para ejercer el poder. Corresponde a las siglas de esos cinco roles de poder, que a continuación describo.

DUE√ĎO

Este líder influencia a los demás priorizando, remarcando las relevancias, induciendo hacia las metas de valor, mirando por el futuro de la empresa. Manda recalcando el rumbo hacia dónde queremos avanzar.

EMPRENDEDOR

Este directivo se enfoca a la innovación y la creatividad. Se orienta a crear, desarrollar nuevos productos, servicios y mercados, construir los modelos de negocio del futuro.

DIRECTOR

Este ejecutivo ejerce el poder a través de comprometer a su gente con objetivos claros. Analiza problemas y toma decisiones en equipo. A final de cuenta es el rol que asegura el logro de resultados.

OPERADOR

Este líder suele ser un experto en su materia y le corresponde la ejecución eficaz en la trinchera y el aprendizaje que esto genera.

ADMINISTRADOR

Se encarga de tener la casa en orden. Sistematiza, controla e informa, establece normas y mide el desempe√Īo.

OPERADOR

Domina los quehaceres clave  

Es importante que no nos confundamos. Construyamos el equipo de líderes del futuro, pero partamos de nuestra realidad.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente

y Socio Fundador de CEDEM

* ‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

CEDEM

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