MANEJO DE DISCREPANCIAS

¬ŅC√≥mo manejar las diferencias entre los miembros del equipo de Due√Īez?

Las discusiones entre parientes son m√°s frecuentes en empresas familiares que fuera de ellas. Son normales las diferencias entre sus miembros. Me han preguntado si en los grupos familiares m√°s a√Īejos, de cuarta o quinta generaci√≥n, no hay conflictos.

No seamos ingenuos. Claro que los hay, y muchos, y fuertes. La clave está en saber manejarlos, no en evitarlos. Esto es parte del know-how crítico de la conducción de empresas familiares exitosas.

Hasta en las mejores familias se dan muchas diferencias. Yo diría que en los grupos familiares en los que no hay nunca opiniones encontradas sobre temas de negocio, algo anda mal. Las discrepancias son sanas si sabemos abordarlas y manejarlas bien.

¬ŅC√≥mo gestionar las discrepancias entre socios, m√°s a√ļn, entre miembros del equipo de Due√Īez?

Cuando dos o más líderes de la familia reinciden una y otra vez en las mismas diferencias, es importante que le den trascendencia a aprender a manejarlas como verdaderas oportunidades de diálogo.

Después de procesarlas con madurez, pueden pasar dos cosas: primera, llegan a un acuerdo y las convierten en coincidencias. Segunda, no logran coincidir en el punto, pero aceptan cómo manejar esas discrepancias sin que les haga ruido.

Cuando encontramos dirigentes de estas empresas discutiendo sin progresar, buscamos averiguar si esto ya se ha vuelto una situación recurrente. Y si es así, les sugerimos dedicar tiempo a aprender a manejar esas situaciones.

Dos hermanos o primos que se han enfrascado en posiciones contrarias suelen perder el tiempo y desgastar su relaci√≥n in√ļtilmente. Lo ideal es que acepten trabajar a fondo en mejorar su capacidad de di√°logo.

Para hacer esto seriamente lo ideal es ejercitarse con un facilitador que les entienda y les ayude a comprenderse. Lo primero que este les dirá es que necesitan crecer en empatía, es decir, en escucharse poniéndose en los zapatos del otro. Para esto necesitan aprender a escuchar con la intención de comprender, no de responder.

Este esfuerzo por ser m√°s emp√°ticos exige que no se dejen llevar por las emociones, tratando de hablar con objetividad, profundizando en las intenciones, preocupaciones y necesidades de cada uno.

Un ejercicio muy práctico se centra en que ambos presenten sus argumentos sobre el tema buscando comunicarse con ecuanimidad y honestidad. Entonces el facilitador le pide a uno de ellos que explique la postura del otro, no la suya, lo más claro posible. Luego le pide al otro que haga lo mismo respecto a la posición del primero.

Entonces se les solicita a los dos que traten de definir las diferencias entre ellos, identificando cuáles son sus respectivas prioridades. Finalmente, se les invita a explorar si hubiera alguna manera de atender y resolver las prioridades de los dos. Después de un diálogo tan abierto donde ambos traten de ponerse empáticamente en el lugar del otro, para comprenderse y tratar de ayudarse genuinamente. Generalmente llegan a acuerdos con los que ambos quedan satisfechos.

Lo que se pretende es que los dos se sintonicen en positivo, y que logren, o por vía de la creatividad o de la negociación, un acuerdo con el que ambos queden cómodos.

El manejo de discrepancias de forma abierta y madura es de familias que reconocen que solo con una superior calidad de diálogo pueden avanzar sin atorarse en temas que puedan destruir la cohesión.

En nuestra experiencia la mayoría de los líderes de estas organizaciones, después de ejercitarse en la gestión de diferencias, terminan reconociendo que sus posiciones los estaban llevando a darle importancia a temas no tan relevantes. Es más, a veces concluyen que sus conflictos en el fondo estaban partiendo de tonterías que no valían la pena. La mayoría de las veces los dos quieren en el fondo lo mismo.

Los miembros de equipos de Due√Īez, cuya sinergia es determinante para el futuro de la empresa, han de priorizar el seguir aprendiendo a manejar efectivamente sus desacuerdos. En el fondo se trata de animarlos a resolver las diferencias familiares en armon√≠a a como d√© lugar.

 

 

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de CEDEM.

 

 

* ‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois

CEDEM

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