La implementación de la sucesión es la obra que le da más trascendencia al ejercicio de la Dueñez
Actualmente trabajamos con tres grupos familiares que ya han elegido a sus sucesores. Esto siempre detona las siguientes fases del proceso, que son muy relevantes para el futuro.
Las primeras partes se han cumplido: el diseño de una visión de futuro con la nueva generación, el trabajo del Plan Integral de Sucesión manejado con un comité profesional, el diseño del Sistema de Gobierno de la siguiente generación, la elección de los posibles sucesores y su evaluación, hasta que se ha escogido al o los sucesores, ¿y luego?
Elegirlo bien será gran parte del éxito, pero la implementación de la sucesión determinará si el cambio a la siguiente generación correrá fluidamente y terminará con buenos resultados. El proceso de trasferencia del mando también podrá durar varios años.
Plan de entrega
Este es un período de traslape que en general tiene como propósito empoderar al sucesor y desapoderar al predecesor. Esto conlleva varios lapsos durante los cuales el líder siguiente va tomando nuevos compromisos en diferentes campos de la Dirección primero, y luego de la Dueñez. Cada una de esas nuevas responsabilidades implica adquirir más poder de parte del sucesor, lo que paralelamente le va preparando para liderar en la cima.
Plan de formación
El nuevo dirigente va aprendiendo y desarrollando sus capacidades. Al mismo tiempo que las nuevas experiencias son su medio de formación más potente, tomar algunos programas en las mejores escuelas de negocio que tenga a su alcance complementan su preparación. Simultáneamente, también es de gran valor que este líder en gestación cuente con los mejores coaches y mentores que le guíen y retroalimenten en su crecimiento personal.
Definir fecha
Es insano haber nombrado al sucesor, correr el proceso de entrega, y dejarlo sin ningún horizonte de tiempo. Lo más funcional es establecer una fecha precisa, que puede estar a uno o varios años hacia delante. Tampoco conviene que sea demasiado extenso el proceso de entrega. Dos a cinco años es lo más efectivo, dependiendo de las circunstancias.
Plan de Retiro del líder actual.
Terminado el proceso, lo mejor es que el predecesor se retire a hacer otras actividades. Su presencia en la empresa le complicará la vida al sucesor y a la organización. Mientras más trascendentes y más le llenen esas otras actividades, más realizado se sentirá en su vida. El cultivo de estos otros quehaceres o proyectos conviene iniciarlos desde años atrás para que en el momento preciso esté listo para recibirlos y ocuparlo de lleno.
Claro que siempre será bueno que el sucedido esté disponible para apoyar a quien queda en su lugar, siempre y cuando él se lo solicite y no le haga sombra al intervenir. Si el sucesor así lo quiere, su precursor puede ocupar posiciones en el Consejo de Administración y en algunos comités. Para esto ambos deben ponerse de acuerdo en cómo manejarlo.
Cambios en el organigrama
Después de haber revisado y rediseñado el sistema de gobierno para la siguiente generación, es conveniente que quede muy claro si subsistirán otros familiares en la estructura humana y cómo se manejarán la rendición de cuentas y la evaluación del desempeño.
Claves de éxito en la implementación.
La buena relación entre sucesor y sucedido es fundamental. La comunicación entre ellos ha de ser muy transparente y basada en la confianza y el respeto. El calibre del sucesor se hará notar pronto, con lo que la familia validará si mantiene su decisión o necesita reiniciar el proceso.
El sucedido tiene que reconocer que dado el momento de entrega él ya no es quien manda y su apoyo al sucesor es crucial. Por último, la familia debe dar oportunidad a que el nuevo líder maneje la empresa con su propia visión. No se trata de que continúe con los mismos criterios y caminos del anterior.
En síntesis, aunque todo el camino para elegir al sucesor es muy importante, la implementación de la sucesión muchas veces es lo que determina el éxito en la continuidad de las organizaciones familiares.
Carlos A. Dumois es Presidente
y Socio Fundador de CEDEM
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
