GOBERNANDO AL DIRECTOR

¬ŅC√≥mo convencemos a un directivo que se resiste a movernos hacia el nuevo rumbo que queremos?

Hemos trabajado con este empresario por un par de a√Īos. Los logros son relevantes. Se ha redise√Īado la f√≥rmula de negocio de una de sus empresas. En ella el Director General es un profesional muy comprometido que administra la compa√Ī√≠a apasionadamente. Nuestro cliente le tiene plena confianza y le ha dado mucha autonom√≠a para manejarla.

Tambi√©n se hizo una reestructura completa de su Consejo de Administraci√≥n y se integr√≥ un nuevo equipo de consejeros. Ellos est√°n asimilando con mucho inter√©s las particularidades de esta empresa, pero a√ļn no comprenden plenamente la naciente visi√≥n que tiene el empresario.

La nueva fórmula de negocio tiene un enfoque distinto al anterior, aunque sigue alineada con el propósito de la organización y sus valores. Pero el Director General no acaba de digerirla y se deja llevar por la inercia de los criterios y prácticas que desde antes se manejaban.

La verdad es que este directivo no ha terminado de comprar el cambio y se resiste a implementarlo. Por ejemplo, el presupuesto del a√Īo est√° sin autorizarse, pues su orientaci√≥n continua enfocada a seguir invirtiendo, generando ingresos y gastando de la misma forma como tradicionalmente se ha hecho.

Los nuevos consejeros tienen una gran capacidad de aportar sus conocimientos y relaciones para apoyar al Presidente, pero este no ha tenido tiempo de hacer el trabajo visionario para enlistarlos en su nueva perspectiva de futuro. Parece ser que le tiene muy ocupado otra de sus compa√Ī√≠as que trae un gran impulso de crecimiento.

Es complicado suplir al empresario en el ejercicio del rol m√°s relevante, que sin duda es el ejercicio del liderazgo de Due√Īez. Se ha hablado de buscar y contratar a un Vicepresidente del Consejo, que ayude a traducir la visi√≥n y decisiones estrat√©gicas en acciones concretas que implemente el Director General. No s√© si esto pueda funcionar.

A veces pensamos que en el fondo tenemos a un gran ejecutivo tan aferrado a la f√≥rmula de negocio original que se muestra desconectado con la nueva visi√≥n del empresario. ¬ŅQu√© le falta a esta mancuerna para que funcione?

Aunque para definir el futuro necesitamos dialogar con el director, a final de cuentas es la definici√≥n del due√Īo la que ha de prevalecer. Si quien opera el negocio se aferra al pasado, hay dos quehaceres consecuentes: primero trabajar a fondo en el di√°logo para llegar a acuerdos espec√≠ficos respecto a lo que procede hacer. Segundo definir si ese directivo sigue siendo el adecuado para hacer realidad la nueva f√≥rmula de negocio.

El di√°logo demanda tiempo de calidad de parte de ambos. La funci√≥n de crear, compartir y comprometer con la visi√≥n es el acto de liderazgo m√°s relevante de quien conduce la Due√Īez. En esta labor le pueden complementar otros, pero dif√≠cilmente pueden sustituirlo.

En un cambio de rumbo radical, como en este caso, es natural que haya un estira y afloje entre el presidente y el director, pero a final de cuentas el que manda tiene que mandar. Si titubea el m√°ximo l√≠der, le niega a la organizaci√≥n la certeza que representa la querencia del rol de due√Īo, la seguridad de contar con una clara definici√≥n de hacia d√≥nde vamos.

En caso de que este ejecutivo, despu√©s de suficiente di√°logo, persista en su posici√≥n de no reorientar el rumbo marcado por el due√Īo, corre el riesgo de perder su puesto por m√°s comprometido que est√© con la instituci√≥n.

Lo que no conviene en estos casos es caer en una lucha de poder entre el due√Īo y el director. Esto no conduce a nada. Tampoco podemos dejar pasar el tiempo indefinidamente. El costo de oportunidad es alto y el resto del equipo humano espera definiciones.

Delegar la gesti√≥n de una firma es una de las decisiones m√°s trascendentes que como due√Īos podemos tomar. Esto implica asumir el rol de l√≠der de Due√Īez con toda la apertura, delicadeza y respeto de quien hayamos nombrado Director General, pero tambi√©n con la suficiente fuerza para que esta persona conduzca la empresa hacia donde hayamos acordado. Gobernar es liderar de otra manera, pero no es renunciar totalmente al mando.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de CEDEM.

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