Liderar es hacerse cargo, e implica asumir a cabalidad el “accountability” de todo. No hay palabra en español para traducir este término.
Durante décadas me ha tocado acompañar a muchos empresarios a diseñar e implementar su proyecto de sucesión. Aunque se haya planeado bien, y se haya elegido a un buen sucesor, casi siempre el que manda quisiera quedarse por más tiempo. Piensa que el que le sigue necesita madurar más para estar listo.
Esto crea procesos sucesorios que se alargan demasiado. No se dan cuenta, por su propia experiencia, que el mejor proceso de maduración se dará manejando, equivocándose, corrigiendo el curso, y volviendo a tomar el timón. Sentado al lado del conductor solo le prepara, pero jamás le madurará.
Esta dilación provoca lo peor que le puede ocurrir a la empresa familiar, que es la falta de claridad en sus condiciones de gobernabilidad. Por más que haya un sistema de gobierno más o menos sofisticado, en la cima de la empresa ha de ser uno el que manda, el líder de Dueñez. Dos al volante casi siempre se estrellan. La democracia en la gestión empresarial no suele llevar a los mejores resultados.
El momento de traspasar el poder al sucesor es complicado. Es aquí cuando falla la transición en muchos negocios familiares. Ya hemos dicho que, en el fondo, el diagnóstico del fracaso en este proceso no tiene más que dos posibles causas. O no camina porque el sucesor no asume el poder, o no vuela porque el que se va no acepta soltarlo.
La complicación es sobrada solo con esas dos causas. El sucedido no sabe más que ejercer el poder máximo, sin preguntar mucho. El sucesor está habituado a pedir permiso, y no acaba de tomar la rienda con determinación. Mientras tanto todo se enreda: dualidad de mando, discrepancias constantes, falta de diálogo, confusión del equipo dirigente. En resumen la organización evoluciona con mayor lentitud, los tiempos se alargan, y se pierden oortunidades de generar más valor.
Es que tomar las riendas a galope no es sencillo. El mercado no espera, la gente inquieta se desespera, los proyectos se retrasan, los rumores proliferan. Nunca faltan los directivos que aprovechan para sembrar dudas y discordia, y cuestionar lo que el sucesor emprende. El que está terminando su gestión suele titubear, un día empuja el cambio y otros dos lo entorpece.
Lo que más necesita el sucesor en estos momentos es autonomía. Su estilo será diferente. Si no hace cambios es que no tiene visión ni madera de líder. Si para todo necesita el consentimiento del jefe, es que no tiene vocación para serlo.
Llegado el momento, el sucedido percibe que todo lo pierde, y no acaba de soltar. Se siente presionado por una generación joven e impaciente. Para él lo están removiendo de lo que ha creado y le pertenece. La clave puede estar en construir otra nave que pueda gobernar: viajes, hobbies, proyectos sociales, lo que le llene la vida. La dura realidad de muchos fundadores es que no tienen ningún otro interés más que trabajar en su negocio. No saben hacer otra cosa.
Cuando el sucesor se sienta listo, él debe tomar la iniciativa y pedirle a su antecesor que ya no interfiera. Puede ser muy doloroso, pero solo así podrá gobernar como le corresponde.
El dilema de muchos sucesores es que saben que todos esperan que conduzca bien la empresa, aunque todavía no le hayan soltado el volante. Solo si se sienta en el asiento de mando podrá salir bien librado, y para lograrlo tiene que conducir a su equipo humano hacia los nuevos derroteros que él mismo defina y acuerde con ellos.
Su predecesor esgrimirá cualquier argumento para impedir que el sucesor realice los cambios que se proponga: que no se acelere, que sea prudente, que si los resultados van bien para qué le mueve, que espere a que sea mejor momento. Puros pretextos para frenar el empuje del que lo está queriendo suplir.
Los desafíos de los negocios de hoy son demasiado complejos como para perder el tiempo en ponerse de acuerdo sobre el modo de vencerlos. Una visión unificada es básica para construir la agilidad requerida. La sucesión avanza cuando el nuevo jinete arrea con firmeza.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
