La sucesión en las empresas familiares es un proceso largo y complejo. Pero cuando el sucesor está listo, toca dejarlo ser.
La diversidad humana es infinita. Cada persona es única, y aunque haya patrones que generalizan ciertos comportamientos, no podemos por ello estandarizar plenamente las cuestiones que se parecen como para predecir todas las facetas de la vida de nadie.
Sin embargo, hay grandes tendencias. Por ejemplo, con respecto a la sucesión hay dos grandes posiciones. Por un lado la del empresario que se aferra a su rol como líder máximo, y por otro la del que casi tiene prisa para zafarse de él y entregárselo a su sucesor. El primero puede llegar a sus 70 u 80 años y aún quiere seguir mandando. El segundo llega a los 65, o antes, y ya está listo para que le reemplacen.
Ninguna de las dos posiciones son prudentes, y peor aún si se polarizan y empiezan a cometer imprudencias. El que trae prisa por delegar el poder no debe adelantarse o precipitarse. El que quiere continuar al mando no ha de tratar de convencerse que el sucesor no está listo cuando sabe que no es cierto, que sí lo está.
En una conferencia reciente que dicté en Barcelona, me referí a un ejemplo peculiar. Hablé de cómo en la pesca con equipo ligero de los grandes sábalos (tarpon) nos toca a veces pelear contra el animal por largos períodos de tiempo, fácilmente una o dos horas.
El pez brinca completamente fuera del agua una y otra vez. Es un espectáculo. Cuando por fin está exhausto podemos acercarlo a la lancha y quitarle el anzuelo de la boca. Entonces el capitán te advierte:”No lo sueltes en este momento porque está tan cansado que no tendrá la velocidad para evadir los tiburones”.
Entones hay que tomarlo de su mandíbula inferior y moverlo hacia delante y hacia atrás para que pase agua por sus branquias y así pueda oxigenarse y reponerse. La primera vez que logré vencer a un animal de gran calibre (casi 100 kgs) lo tomé de la mandibula y esperé varios minutos moviéndole continuamente. Cuando era yo quien estaba ya cansado le pregunté al guía. “¿Cuándo sé que está listo el sábalo para soltarlo?” “Tú solo te darás cuenta”, me dijo. En pocos minutos más el animal cabeceó con mucha fuerza, me dio un brusco tirón, y se liberó. En ese momento me dice el guía: “Ya está listo”
Es algo similar el proceso de sucesión en los negocios familiares. Yo no tenía duda que quería soltar ese bello ejemplar, solo tenía que esperar a que estuviera listo. Pero él fue quien se liberó soltándose. El empresario tiene que desear convertirse en el sucedido, y soltar. El sucesor tiene que prepararse y tomar fuerza, y soltarse.
La única diferencia entre las dos posiciones planteadas al inicio es clara: unos están decididos a soltar, los otros no.
El líder que está listo para entregar ya decidió que se aproxima el momento de abandonar la posición de mando. Soltará cuando el sucesor cabecee, cuando decida bien y por cuenta propia.
El que se aferra a seguir mandando solo complicará el proceso, hará más difícil que el sucesor tenga éxito, y pondrá en riesgo la continuidad de la empresa. Anunciar el cambio sucesorio y luego pretender seguir al mando crea serias confusiones, dualidad y desgaste innecesario.
De ninguna manera quiero dar a entender que tomar esta decisión es fácil. Hay de por medio muchas implicaciones para ambos, el sucedido y el sucesor. Es crucial elegir bien, fijar el momento adecuado y trazar la hoja de ruta. Pero llegado el momento, si el nuevo líder está listo, se soltará.
La decisión final es claro que depende de que haya un sucesor o sucesores adecuados. Pero una vez que se ha decidido, la implementación demanda determinación y valentía. De ahí en adelante el asunto es de voluntad.
Si la intención del empresario es asegurar la capacidad de transferir a la siguiente generación la capacidad de seguir creando valor en armonía, entregar el poder a medias, dilatar el proceso o darle marcha atrás conduce al desconcierto y la parálisis. No será mejor querer acompañar en el mando al nuevo líder. Lo mejor que le podemos otorgar es autonomía y confianza. Si ya trae fuerza, hay que dejar que se suelte.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
