Conviene crear un sistema de remuneración que incluya los roles jugados por los dueños: presidente, director, consejero, miembro de comité.
Nuestro amigo empresario volvió a consultarnos con ansiedad sobre su remuneración. En breve tendrán la Asamblea Anual de Accionistas y tiene que reportar los resultados del año pasado y las metas de este año. Igualmente, le toca presentar su compensación por el período trascurrido y su retribución estimada para el siguiente.
Este no es un tema fácil para la mayoría. Al principio el empresario retira fondos con prudencia en la medida que lo permita la tesorería de su negocio. Pero cuando ya se ha encarrilado frecuentemente se pregunta ¿Cómo manejo mi remuneración? ¿Me asigno un sueldo fijo más un variable, o solo cobro los dividendos que me correspondan?
Es común encontrarnos familias empresarias que prefieren no complicarse y deciden no fijarse una retribución, pero eso en el fondo es engañarse y distorsionar la realidad de los resultados de la empresa.
Este tema se enreda aún más cuando no sabemos distinguir entre ser dueño y ser directivo, entre dirigir y gobernar. Es tan común que el dueño también gestione la operación del negocio, que no se hace ningún esfuerzo por distinguir los dos roles. Sin embargo, es crucial diferenciarlos y con ello establecer flujos de fondos congruentes, de modo que todos los socios y familiares vean un manejo económico justo y transparente.
Es importante corregir el grave error de no fijar claros y equilibrados niveles de remuneración a los accionistas cuando juegan un rol activo con responsabilidades concretas en la organización.
Evidentemente el rol más difícil de remunerar es el del Líder de Dueñez, es decir, el del jefe mayor en la cima de la empresa que asume toda la responsabilidad. En algunos casos este es el cargo peor pagado en las empresas de familia.
Volviendo a nuestro caso, a este empresario le ha tocado construir un exitoso grupo empresarial en Sudamérica partiendo de un pequeño negocio heredado a partes iguales por el fundador. De los cuatro hermanos él es el único que se dedicó con su padre al negocio, y después hizo crecer el patrimonio muchas veces, propiciando que todas la familias hayan gozado de un elevado nivel de vida.
Cada año nuestro amigo reúne a sus socios y les informa lo logrado y les comparte lo que él se retribuyó. Establecieron hace años que él cobraría el 1% del valor patrimonial del grupo, de acuerdo con una fórmula muy clara. Casi todos los años, como este valor ha crecido mucho, este empresario se paga menos de lo que le corresponde bajo ese acuerdo.
Este año pasado, una vez más, los resultados han sido excelentes, a pesar de la pandemia. Y otra vez, como muchos años anteriores, él propone remunerarse una pequeña fracción de lo que le toca.
Yo vuelvo a preguntarme: ¿Por qué este hombre no se paga lo que se acordó? ¿Será que le da pena ganar mucho dinero? ¿Será que no se siente acreedor o autor del enorme valor generado? ¿o será que tiene dudas de la legitimidad de su retribución? A veces me pasa por la cabeza que teme que sus socios no comprendan o no valoren los roles que él desempeña.
¿Como abordar y resolver este problema? Esto ya lo hemos escrito antes, pero volvemos a plantearlo. Primero, a través de un diálogo abierto sobre los roles y su retribución, preferentemente con la ayuda de un profesional experto, llegar a acuerdos precisos que queden por escrito y firmados por todos.
Segundo, formalizar un Comité de Prácticas Societarias, conformado por un par de miembros de la familia y un par de externos que conozcan del tema. Este comité puede dedicarse a gestionar estos asuntos de manera profesional y sistemática, para sacarlos del manejo directo de la familia. Este órgano puede informar a la asamblea cada año o cada vez que se considere conveniente. El comité puede investigar y comparar las prácticas de otras familias empresarias para tener referencias específicas.
Tercero, los acuerdos que se tomen deben respetarse todos los años, invariablemente. Manipular la remuneración es una práctica que puede causar distorsiones en la sociedad. Incumplir con estos acuerdos puede establecer un precedente de injusticia que a nadie sirve.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
