CHOQUE DE CULTURAS


No todos son capaces de percibir las grandes diferencias en el ejercicio de la Due√Īez entre distintos tipos de empresas.

El encuentro en Guatemala fue muy cordial, sin embargo, el empresario mostraba su ansiedad, como en una encrucijada. Mi reuni√≥n con √©l fue m√°s bien una charla entre amigos. Despu√©s de asociarse con una gran multinacional, solo hab√≠a quedado como miembro del Consejo de Administraci√≥n de la compa√Ī√≠a de su familia que √©l hab√≠a hecho crecer durante a√Īos.

Su preocupación ahora es luchar por conservar los valores que siempre rigieron la gestión. La cultura organizacional esculpida durante tanto tiempo parecía difícil de mantener ahora que los directivos de la multinacional manejaban el negocio.

Mi amigo me confesaba: ‚ÄúSiempre trabajamos para que el comportamiento de nuestra gente integrara una organizaci√≥n diferente. Eso cost√≥ un esfuerzo compartido con mi equipo directivo, pero quienes ahora ocupan sus cargos piensan de otra manera. Operan bajo otros principios.‚ÄĚ

Los mandos medios le han comentado a los miembros de la familia que extra√Īan cuando ellos estaban ah√≠. Todo era muy diferente. La confianza y el respeto eran valores sagrados. Ahora los ejecutivos de m√°s alto rango utilizan su poder de forma caprichosa, no cuidan a las personas como antes.

Es cierto que b√°sicamente la cultura organizacional es el conjunto de principios y valores que gu√≠an el comportamiento de una empresa, pero tambi√©n la conforman las actitudes y expectativas, las tradiciones y h√°bitos, las creencias y percepciones y las maneras de interactuar de sus miembros. 

Hoy las organizaciones necesitan la colaboraci√≥n de toda su gente para continuar creando valor de nuevas maneras. La innovaci√≥n se ha  convertido en condici√≥n de supervivencia. Es dif√≠cil lograr este esp√≠ritu de cooperaci√≥n si la gente de la empresa tiene miedo o no se identifica con la cultura que le ejemplifica la direcci√≥n. 

¬ŅC√≥mo podemos incidir en todo eso desde el gobierno corporativo? ¬ŅC√≥mo podemos gobernar la cultura de la organizaci√≥n desde el Consejo?

El ejercicio de la Due√Īez responde por todo en la empresa, incluyendo el comportamiento de los directivos. Pero si quienes controlan el poder desde la propiedad, o desde los √≥rganos de gobierno no comparten la misma querencia, la Due√Īez se queda incompleta y hasta puede perder parte de su poder rector. 

Por eso sabemos que las empresas familiares que logran realmente institucionalizarse son capaces de crear valor preservando principios que le dan permanencia y continuidad. La querencia com√ļn que comparten los miembros de la familia empresaria se impregnan en todo el personal y se aplican en la gesti√≥n de personas en la estructura humana.

La tarea que tiene nuestro amigo es ardua. Convencer a los socios de la importancia que tienen la confianza y el respeto, y otros muchos valores, no es sencillo. La cultura de la mayoría de las multinacionales responde a otras formas de ver el comportamiento organizacional.

Una vía para lograrlo podría ser integrar consejeros que también compartan la misma filosofía empresarial, y con ellos tratar de incidir con más fuerza en la aplicación de ciertos principios en la cultura de la organización. Para esto habría que profundizar con lupa al buscar a los nuevos miembros del Consejo, especialmente observando la forma de pensar de los candidatos en estos temas.

Otro camino es crear un Comit√© de Cultura Organizacional, e integrar ah√≠ a miembros adicionales al equipo de Due√Īez en el sistema de gobierno corporativo. Si este comit√© tiene acceso a obtener informaci√≥n directa a los colaboradores de la empresa para sensibilizarse de lo que est√© ocurriendo en el comportamiento de los l√≠deres, y puede presentar peri√≥dicamente un reporte  al consejo en pleno, probablemente tendr√° mayor impacto en la compa√Ī√≠a.

La verdad es que una empresa manejada por sus due√Īos puede ser m√°s √°gil y flexible, m√°s cuidadosa de su cultura y f√°cil de moldear, que una compa√Ī√≠a manejada por ejecutivos profesionales cuya visi√≥n dif√≠c√≠lmente estar√° tan preocupada por la permanencia y el largo plazo. Ejercer la Due√Īez con profundidad y seriedad es dif√≠cil encontrarla en el mundo corporativo.


c_dumois@cedem.com.mx
www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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