CREAR Y OPERAR


¬ŅC√≥mo balancear la optimizaci√≥n de la operaci√≥n y la agilidad en la innovaci√≥n?

Son generalmente pocas las compa√Ī√≠as √°giles para renovar sus f√≥rmulas de negocio. Solo sostenemos la capacidad de crear valor si logramos desarrollar esa agilidad. 

Todas tarde o temprano tendr√°n que reinventarse, creando nuevos caminos competitivos para cautivar clientes, originales maneras de estructurar sus talentos y renovadas formas de capturar valor. El gran enemigo de los exitosos de hoy es la identificaci√≥n inercial de sus l√≠deres con sus actuales f√≥rmulas de √©xito. Muy pocos tienen ojos para crear lo nuevo cuando lo actual est√° generando en grande. 

El temor a lo desconocido nos convence seductoramente a aferrarnos a lo que nos ha dado frutos, o nos está dando. Todos necesitamos estar atentos a la necesaria renovación de nuestras fórmulas de negocio.

Es por esto que todos requerimos conciliar en nuestras organizaciones los esfuerzos y energías dedicadas a explotar con la mayor eficiencia las fórmulas vigentes, con aquellos necesarios para crear las fórmulas del futuro.

Podr√≠amos decir que nos toca asegurar que en nuestras empresas convivan al mismo tiempo dos organizaciones, la operadora y la creadora, y que cada una tiene su propia manera de operar, con distintos principios y pr√°cticas. 

Hemos estado trabajando con una compa√Ī√≠a familiar que es l√≠der en un sector industrial. Han crecido y logrado una posici√≥n preponderante en el mercado norteamericano. Ahora enfrentan el desaf√≠o de desarrollar nuevos productos y mercados para poder seguir creciendo.

Hasta ahora gran parte de las nuevas ideas han provenido de los due√Īos, pero ellos saben que hoy es imperativo crear una cultura que se comparta con todos los miembros de la estructura humana para que innovar se vuelva costumbre. 

Esta compa√Ī√≠a ha instalado algunos mecanismos de mejoramiento continuo. Tambi√©n en esto necesitamos madurar. Es retador crecer en los dos campos simult√°neamente, en la excelencia operativa y en la capacidad innovadora, en la Mejora Continua y en la Discontinua.

Lo primero es no confundirnos, no son en sí mismos compatibles, exigen criterios claros desde la dirección. La Discontinua necesita de creatividad, apertura, cuestionamiento, exploración y asumir riesgos y fracasos. La Continua requiere de orden, reglas, disciplina, seguimiento.

La Continuidad y la Discontinuidad ahora conviven simultáneamente en el escenario del quehacer empresarial. No hay tiempo para abrirle espacios a cada una de ellas en momentos diferentes. Todo el tiempo la empresa, si quiere sobrevivir, tiene que hacer las dos tareas: operar con la mayor eficiencia lo ya validado y crear nuevas avenidas de generación de riqueza.

La Continuidad, con sus modelos ya validados, con sus planes y presupuestos y sus sistemas de control, aprovecha el conocimiento de nuestros equipos de trabajo. La Discontinuidad, con su cuestionamiento de paradigmas, sus supuestos no validados y proyectos innovadores, le saca jugo al pensamiento divergente de nuestros colaboradores m√°s creativos.

C√≥mo gestionar el equilibrio entre el crear y el operar. La dificultad central radica en c√≥mo administrar a la vez diversas f√≥rmulas de negocio en distintas etapas de validaci√≥n. Contamos con los productos y mercados maduros que nos han rendido durante a√Īos. Tambi√©n tendremos productos y mercados que han dado se√Īales de generar valor, as√≠ como otros que apenas estamos explorando. No podemos medirlos todos con la misma regla, ni planear su manejo con los mismos principios.

Nuestros esquemas de toma de decisiones, nuestros sistemas de planeaci√≥n y control y nuestras pol√≠ticas y pr√°cticas organizacionales tienen que flexibilizarse y adecuarse a la coexistencia de estas dos organizaciones. 

El poder habrá de ejercerse asegurando el liderazgo en ambas. Al proceso de operar le pediremos resultados y alto rendimiento; al de crear, le pediremos la gestión efectiva de oportunidades y proyectos.

No nos queda m√°s que aprender a manejar las dos tareas conjuntamente; as√≠ es, pero hemos de aprender a administrar cada una como si fuera la √ļnica. En el operar, cada unidad de negocio, cada l√≠nea de productos, cada mercado, como si fueran √ļnicos. En el crear, cada oportunidad, cada proyecto, como si fueran √ļnicos. La concentraci√≥n es la clave de este equilibrio que ahora necesitamos.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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