La flexibilidad debe convertirse hoy en la principal virtud de las empresas familiares. Las organizaciones flexibles logran multiplicar los frentes de liderazgo donde se generan respuestas y propuestas estratégicas que detonen la capacidad organizacional para adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno.
Si todo esto no lo hacemos de manera ordenada, puede traducirse en situaciones caóticas si no logramos aprender a pensar, decidir, implementar y ajustar cambios juntos. Si cada uno “agarra monte” y se va por su lado, las energías de cambio pueden dispersar y debilitar a la empresa.
Una vez que un suficiente número de líderes amplía y profundiza su sentido estratégico, entonces les toca aprender a trabajar de forma colectiva. Para esto es imperativo alinear las voluntades de todos esos líderes que participan en decisiones y proyectos discontinuos. Todos ellos, de alguna forma, han de mirar hacia el futuro con una visión similar y afín.
Esta alineación de voluntades sólo puede ocurrir como fruto de un diálogo superior entre los miembros del equipo, esgrimiendo no sólo argumentos para ver quién tiene la razón, sino más bien compartiendo razones, motivos e intenciones, porque no se trata de ver quién gana, sino cómo vamos resolviendo las dificultades y definiendo los caminos de avance.
Y es que lo colectivo no es sólo a lo que nos comprometemos, sino también la manera como continuamente construimos compromisos.
En realidad el tema se convierte en la creación de una nueva colectividad, de un equipo de personas que desarrolla nuevas capacidades para generar alternativas, trabajar sobre ellas, evaluarlas, elegir las mejores y ponerlas en práctica exitosamente en la empresa o en el mercado.
Todo este proceso envuelve y facilita el continuo rompimiento de paradigmas, lo que propicia que la fórmula de negocio se ajuste con mayor flexibilidad. Porque no sólo se trata de las grandes decisiones discontinuas estratégicas, sino también de todas las decisiones de ajuste que al implementarse generan a su vez nuevas discontinuidades.
Lo cual implica una nueva transformación de la organización. El cambio de mentalidad requerido en los líderes es evidente. Este cambio incluye tomar la determinación de sumarse al ejercicio de la Dueñez, de borrar a veces las jerarquías del organigrama, de adquirir una capacidad de diálogo donde se construya con las ideas de todos y donde haya verdadera disposición a indagar, explorar y probar opciones que cargan altas dosis de ambigüedad e incertidumbre.
Esta capacidad de dialogar es tan abierta que a veces se lleva a cabo con elementos del exterior de la empresa, como clientes, proveedores, aliados, industrias adyacentes, otros países, competidores, etcétera.
Para poder lograr tal interconectividad frecuentemente hace falta crecer en el buen uso de las redes sociales e involucrar a otras comunidades que ellas nos acercan, como asociaciones, universidades, centros de investigación, etcétera.
No pueden tratarse estos temas dentro de las reuniones operativas que cotidianamente se llevan a cabo para darle seguimiento a cuestiones tácticas en cada una de las áreas del quehacer del día a día. En estos temas es necesario crear otras reuniones dedicadas a temas estratégicos; reuniones lejanas de la operatividad de todos los días. Mientras más lejanas de la operatividad, mejor.
Como es lógico, al estar trabajando sobre temas novedosos y estratégicos de futuro, es común hacer cuestionamientos profundos sobre nuestros sistemas, prácticas y procesos más conocidos y dominados. Tenemos que permitir a estos equipos de trabajo hacer esos cuestionamientos con apertura.
El compromiso colectivo es parte fundamental de la agilización estratégica de la empresa. Es involucrar a un creciente número de líderes pensantes de nuestra organización en nuestros procesos estratégicos. Nadie dijo que es fácil lograr ese cambio. Es imperativo hacerlo si queremos dotar a nuestra compañía de la virtud de la flexibilidad.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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