LA FLEXIBILIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR

Carlos A. Dumois.


La flexibilidad debe convertirse hoy en la principal virtud de las empresas familiares. Las organizaciones flexibles logran multiplicar los frentes de liderazgo donde se generan respuestas y propuestas estrat√©gicas que detonen la capacidad organizacional para adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno. 

Si todo esto no lo hacemos de manera ordenada, puede traducirse en situaciones ca√≥ticas si no logramos aprender a  pensar, decidir, implementar y ajustar cambios juntos. Si cada uno ‚Äúagarra monte‚ÄĚ y se va por su lado, las energ√≠as de cambio pueden dispersar y debilitar a la empresa. 

Una vez que un suficiente n√ļmero de l√≠deres ampl√≠a y profundiza su sentido estrat√©gico, entonces les toca aprender a trabajar de forma colectiva. Para esto es imperativo alinear las voluntades de todos esos l√≠deres que participan en decisiones y proyectos discontinuos. Todos ellos, de alguna forma, han de mirar hacia el futuro con una visi√≥n similar y af√≠n.

Esta alineación de voluntades sólo puede ocurrir como fruto de un diálogo superior entre los miembros del equipo, esgrimiendo no sólo argumentos para ver quién tiene la razón, sino más bien compartiendo razones, motivos e intenciones, porque no se trata de ver quién gana, sino cómo vamos resolviendo las dificultades y definiendo los caminos de avance.

Y es que lo colectivo no es s√≥lo a lo que nos comprometemos, sino tambi√©n la manera como continuamente construimos compromisos. 

En realidad el tema se convierte en la creaci√≥n de una nueva colectividad, de un equipo de personas que desarrolla nuevas capacidades para generar alternativas, trabajar sobre ellas, evaluarlas, elegir las mejores y ponerlas en pr√°ctica exitosamente en la empresa o en el mercado. 

Todo este proceso envuelve y facilita el continuo rompimiento de paradigmas, lo que propicia que la fórmula de negocio se ajuste con mayor flexibilidad. Porque no sólo se trata de las grandes decisiones discontinuas estratégicas, sino también de todas las decisiones de ajuste que al implementarse generan a su vez nuevas discontinuidades.

Lo cual implica una nueva transformaci√≥n de la organizaci√≥n. El cambio de mentalidad requerido en los l√≠deres es evidente. Este cambio incluye tomar la determinaci√≥n de sumarse al ejercicio de la Due√Īez, de borrar a veces las jerarqu√≠as del organigrama, de adquirir una capacidad de di√°logo donde se construya con las ideas de todos y donde haya verdadera disposici√≥n a indagar, explorar y probar opciones que cargan altas dosis de ambig√ľedad e incertidumbre.

Esta capacidad de dialogar es tan abierta que a veces se lleva a cabo con elementos del exterior de la empresa, como clientes, proveedores, aliados, industrias adyacentes, otros países, competidores, etcétera.

Para poder lograr tal interconectividad frecuentemente hace falta crecer en el buen uso de las redes sociales e involucrar a otras comunidades que ellas nos acercan, como asociaciones, universidades, centros de investigación, etcétera.

No pueden tratarse estos temas dentro de las reuniones operativas que cotidianamente se llevan a cabo para darle seguimiento a cuestiones tácticas en cada una de las áreas del quehacer del día a día. En estos temas es necesario crear otras reuniones dedicadas a temas estratégicos; reuniones lejanas de la operatividad de todos los días. Mientras más lejanas de la operatividad, mejor.

Como es l√≥gico, al estar trabajando sobre temas novedosos y estrat√©gicos de futuro, es com√ļn hacer cuestionamientos profundos sobre nuestros sistemas, pr√°cticas y procesos m√°s conocidos y dominados. Tenemos que permitir a estos equipos de trabajo hacer esos cuestionamientos con apertura.

El compromiso colectivo es parte fundamental de la agilizaci√≥n estrat√©gica de la empresa. Es involucrar a un creciente n√ļmero de l√≠deres pensantes de nuestra organizaci√≥n en nuestros procesos estrat√©gicos. Nadie dijo que es f√°cil lograr ese cambio. Es imperativo hacerlo si queremos dotar a nuestra compa√Ī√≠a de la virtud de la flexibilidad.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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