¬ŅPODEMOS TRANSFORMAR LA EMPRESA FAMILIAR?

Carlos A. Dumois.


La transformaci√≥n hoy es condici√≥n de sobrevivencia. ¬ŅQu√© limitaciones tenemos para lograrlo en los negocios familiares?

El mundo digital ha puesto de cabeza a la mayor√≠a de las empresas. Lo que comenz√≥ hace a√Īos como un esfuerzo de digitalizar las organizaciones, hoy se ha vuelto un gesta de transformaci√≥n integral de modelos de negocio, de esquemas competitivos, de evoluci√≥n tecnol√≥gica, de maduraci√≥n cultural.

Esta transformación se ha colado al centro de la agenda de prioridades estratégicas de casi todas las corporaciones. No es algo que podamos ignorar o postergar. En este reto las empresas familiares presentan una serie de limitaciones naturales que hemos de abordar si querermos pensar en un futuro promisorio. Comparto algunas que hemos encontrado.

Dificultad de conciliar visiones y querencias.

Es normal que existan discrepancias entre miembros de la familia empresaria. La falta de apertura y buenos h√°bitos de di√°logo inducen a que el m√°ximo l√≠der termine imponiendo sus criterios sin que los dem√°s se identifiquen con ellos. El compromiso con una querencia com√ļn sobre c√≥mo abordar la transformaci√≥n digital merma las acciones sin√©rgicas entre todos para hacerla realidad.

Orientación a la operación.

Los propietarios metidos en los negocios solemos dedicar poco tiempo al trabajo colegiado sobre temas estratégicos. El día a día nos absorbe la mayor parte de nuestra energía y nuestro tiempo. No es fácil trabajar efectivamente hacia un futuro incierto si no pensamos juntos, de manera ordenada y sistemática, desprendidos de la operación, en la proyección de a dónde vamos y para qué.

Aversión al riesgo.

Las apuestas en las que tenemos que invertir para adecuarnos a las condiciones y demandas del mundo digital no son siempre f√°ciles de evaluar. A veces la exploraci√≥n atrevida de posibilidades nos genera m√°s avance que el an√°lisis concienzudo de riesgos. En este mundo mucho nos ense√Īa la experimentaci√≥n, tenemos que aprender a hacerla econ√≥mica y √°gilmente.

Los cambios se atraviesan con la estructura familiar.

Muchas veces el talento que requerimos, y sus caminos de empoderamiento, chocan con familiares y ejecutivos veteranos en las posiciones que han tenido por a√Īos. Un hermano encargado de una planta obsoleta, un t√≠o que tiene una gran responsabilidad y que no se actualiza, un gerente leal que con gran poder entorpece el emprendimiento de proyectos clave. Necesitamos absoluta flexibilidad, a quien sea que necesitemos remover o reubicar.

Menor disposición de escuchar a expertos.

Al tratarse de nuevas tecnolog√≠as y formas de hacer negocio, hacernos aconsejar de conocedores que nos traigan know-how es vital. El conocimiento se ha vuelto un habilitador que hace la diferencia. En los negocios familiares a veces no sabemos invertir en este conocimiento. 

Difícil de cambiar al máximo líder.

En las compa√Ī√≠as institucionales el director general es un rol intercambiable. Si funciona puede continuar, si no puede substituirse. Los CEOs desempe√Īan su papel por un cierto tiempo, tienen su ciclo. En las organizacionales este puesto parece un puesto vitalicio. Ni siquiera se le sabe trasmitir el mandato de los due√Īos ni pedir cuenta de su cumplimiento.

Lentitud para modificar criterios de asignación de recursos.

Este es un problema de todas las empresas, no solo las familiares. Mientras el core business siga dando, es la gran prioridad para asignarle recursos de inversión y de gasto. Limitar las asignaciones al negocio de siempre para dedicárselos a nuevos proyectos es muy complicado.

Aspectos emocionales hacia el core business.

Abandonar negocios, productos y mercados perdedores tarda un poco en llevarse a cabo en los negocios familiares. Ahora, renunciar a aquellos que son mediocres, eso si es complicado. Los afectos y temores intervienen con peso en las decisiones en estas empresas. 

Parece que si no tratamos con seriedad el tema de la transformación digital en las empresas de familia vamos a ponernos en posiciones vulnerables y peligrosas. Descuidar esto nos llevará a pagar altos costos. Miremos nuestras limitaciones con objetividad y realismo. No se nos puede hacer tarde.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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