LIDERAZGO DEL FUTURO

Carlos A. Dumois.


Temple y valor personal. Transparencia radical. Pensamiento compartido. ¬ŅQu√© nos falta?

Estamos entrando a una nueva era de la Humanidad. Nuestras organizaciones tendr√°n que agilizar el ritmo‚Ķa√ļn m√°s, o perecer√°n. Al final el tema vuelve a centrarse en la gente, que no podr√° evolucionar sin un liderazgo efectivo que les conduzca.

¬ŅCu√°les ser√°n los rasgos de liderazgo que necesitar√°n nuestras empresas para hacer frente a los retos de esta nueva √©poca? La consejera brasile√Īa Andiara Petterle ha estado compartiendo sus pensamientos al respecto √ļltimamente. Construyo sobre algunas de sus ideas.

Temple y valor personal.

Tener el coraje de hacer lo que es correcto, hablar alto por la gente y las causas correctas, y tomar las decisiones difíciles por bienes superiores. Así define el temple Petterle.

Digamos que el temple es la serenidad con que un l√≠der enfrenta situaciones dif√≠ciles, complicadas o peligrosas. Actuar como due√Īo reclama valor y fortaleza. Ejercer el liderazgo en momentos tan desafiantes como el que hoy vivimos solo puede hacerse con esas cualidades.

Los cambios que vamos a experimentar en esta década no son para timoratos o pusilánimes, que se quiebran ante situaciones nuevas o desconocidas, o que muestran poca determinación para emprender acciones atrevidas o riesgosas.

No importa cu√°ntas otras cualidades tengamos como l√≠deres, si nos falta coraje a la hora que se necesita. El temple ser√° probablemente el rasgo m√°s relevantes de los due√Īos de esta era.

Transparencia radical.

Nos referimos ahora a un concepto renovado. Da miedo pensar en trasparencia cuando nuestras generaciones vienen de un tiempo en que el control de la informaci√≥n serv√≠a para sustentar el poder de los jefes. 

Esta nueva concepci√≥n revolucionaria de la transparencia es un movimiento que est√° ganando fuerza en el mundo. Las compa√Ī√≠as que lo est√°n aplicando afirman que esto ha provocado mejoras tanto en la eficiencia y rentabilidad como en el desempe√Īo y el nivel de satisfacci√≥n de los colaboradores.

La apertura radical implica para los empresarios exponerse al escrutinio y a la crítica, que cada vez lo demandan más los empleados y los inversionistas. Los líderes han de ser capaces de aceptar y reaccionar a este requerimiento de transparencia sin defenderse y de manera constructiva.

Esta nueva disposición incluye desarrollar la capacidad de proveer retroalimentación honesta a otros miembros de la organización de una forma que refuerce la buena relación con ellos. Esto exige utilizar sus capacidades de empatía y comunicación al más alto nivel profesional.

Ahora una organizaci√≥n transparente hace p√ļblicos sus problemas y retos, sus objetivos y prop√≥sitos, su informaci√≥n operacional y financiera. Esta informaci√≥n ofrece a los colaboradores un sentido de pertenencia y de Due√Īez, motiv√°ndoles a comprometerse a entregar lo mejor de ellos a los prop√≥sitos corporativos e intenciones estrat√©gicas.

Pensamiento compartido.

Triunfar en este torbellino del que estamos envueltos solo puede lograrse con creciente agilidad estratégica. Son muchos los frentes decisorios, las oportunidades y riesgos, los reacomodos sobre la marcha. No podemos solos los dirigentes del negocio. Necesitamos involucrar cada vez más y mejor a todo el equipo.

No es solo los propietarios, ni el consejo de administraci√≥n, ni la alta direcci√≥n. Todos nuestros directivos y gerentes han de adquirir ese sentido de negocio, ese entendimiento integral para interpretar los fen√≥menos competitivos y tecnol√≥gicos, para hacer propuestas y participar en el redise√Īo de f√≥rmulas de negocio y de servicio, y para efectuar ajustes en la implementaci√≥n de nuevas jugadas estrat√©gicas.

Pensar juntos, con consejeros, asesores, directivos, mandos medios, es otro sistema de gesti√≥n. Parte de compartir querencias, compromisos y criterios, para luego construir con las ideas de todos. Son bienvenidas las aportaciones y cuestionamientos sin considerar jerarqu√≠as. La experimentaci√≥n y la exploraci√≥n se vuelven pr√°ctica com√ļn. El fracaso es pieza clave del aprendizaje. Somos al mismo tiempo f√°brica y laboratorio.

L√≠der del futuro, con temple, transparencia y pensamiento compartido. Nos toca trabajar duro en desarrollar esos tres rasgos. ¬ŅQu√© nos falta?


c_dumois@cedem.com.mx
www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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