P√ČRDIDA DE GOBERNABILIDAD

Carlos A. Dumois.


La institucionalización puede conducirnos a dos finales, la multiplicación del valor o el fracaso total. No es una vía fácil de recorrer.

Nos estamos preparando para iniciar la siguiente generaci√≥n del M√°ster en Innovaci√≥n y Emprendimiento en la Empresa Familiar que impartimos en alianza con EUNCET Business School de la Universidad Polit√©cnica de Catalu√Īa. Uno de los temas que abordamos en el m√°ster es el de la Gobernabilidad en la Empresa Familiar.

Al mismo tiempo que vamos revisando el tema con mis colegas, pienso en este empresario que nos ha pedido ayuda. Su familia decidi√≥ desheredarlo del grupo industrial por su comportamiento rebelde. √Čl se fue a vivir fuera por muchos a√Īos y ahora regresa a tomar las riendas de unos negocios que le dejaron.

En poco tiempo se da cuenta que le han dejado una empresa llenas de problemas: directivos deshonestos que se han enriquecido a costa de la compa√Ī√≠a, falta de control interno, desconfianza y confusi√≥n en la organizaci√≥n, mal trato a colaboradores fieles y una larga fila de etc√©teras.

√Čl descubre con preocupaci√≥n que no tiene facultad de despedir a los directivos que le han robado, que no puede contratar a asesores que le ayuden, que no puede hacer inversiones o desinversiones importantes, que no puede siquiera contratar a los abogados que √©l elija. ¬ŅQui√©n gobierna esta empresa? Temblando me contesta: Nadie.

¬ŅCu√°les son los signos de la falta de gobernabilidad?

Lentitud de decisiones. No parece haber ning√ļn af√°n por crear nuevos negocios o por fortalecer los existentes. Como si la burocracia se hubiese comido el esp√≠ritu emprendedor y todo quedase quieto y sin movimiento.

Falta de control de los recursos. Cuando deja de haber inter√©s, el descuido se hace notorio. En situaciones as√≠ se cumple el dicho: ‚ÄúEn arca abierta, hasta el m√°s justo peca‚ÄĚ. Es dif√≠cil solamente culpar a los ejecutivos deshonestos cuando se ha dado rienda suelta al manejo de los recursos. Muchos empleados se dejar√°n llevar por el mal ejemplo de sus jefes y se volver√°n c√≥mplices o beneficiarios de los malos manejos.

Prevalecen los intereses personales. Al no haber una querencia fuerte de parte de los due√Īos, la empresa pierde su alma, y el compromiso se debilita a tal grado que lo propio de cada uno se vuelve el motor de acciones que no abonan hacia el crecimiento y la mejora continua. No es dif√≠cil en estas circunstancias observar comportamientos desalineados y falta de cohesi√≥n. Los m√°s leales se asustan y callan. Los m√°s comprometidos se van a buscar su desarrollo en otros horizontes.

Des√°nimo en la organizaci√≥n. Con todas estas conductas, los equipos humanos van perdiendo motivaci√≥n y disposici√≥n a esforzarse. En ninguna causa se encontrar√°n voluntarios y los proyectos se convierten en sue√Īos irrealizables. Para entonces la empresa se sumerge en un marasmo paralizante y todo parece estancarse en el vac√≠o.

¬ŅPor qu√© puede perderse la gobernabilidad?

Discrepancias profundas. En ocasiones la capacidad de avanzar se origina en conflictos entre accionistas. Hemos repetido muchas veces que las familias empresarias transgeneracionales no son las que no tienen controversias; son más bien las que saben afrontarlas y manejarlas bien. Pero cuando los familiares persisten en posiciones encontradas, pueden incapacitar a la organización para actuar con diligencia ante los retos que va enfrentando.

Lucha por el poder. Las rivalidades entre socios frecuentemente crean dinámicas que anulan la capacidad de buscar y encontrar nuevos caminos de generación de valor. La energía que estos pleitos consumen puede desgastar a tal grado el empuje de los líderes que estos lleguen a trabajar más por mantener y mejorar sus posiciones que por desarrollar soluciones potentes.

Ausencia de Due√Īez. En algunas familias el aburguesamiento o las distracciones en otras actividades hacen que sus miembros dejen de ocuparse por la gesti√≥n del valor. En vez de crear riqueza de dedican a utilizarla para ellos mismos o para otros fines. Nadie asume con plena accountability el rol de due√Īo y las oportunidades pasan enfrente de ellos sin que ninguno se esfuerce por aprovecharlas.

Ojal√° podamos ayudar a este empresario a recuperar la Due√Īez perdida.


c_dumois@cedem.com.mx
www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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