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Dueñez® Empresaria

Carlos A. Dumois.


La institucionalización puede conducirnos a dos finales, la multiplicación del valor o el fracaso total. No es un camino para todos.

Generalmente los empresarios deseamos crecer para construir una gran compañía. La visualizamos como una organización madura y exitosa, líder en su mercado y altamente rentable. También los líderes de empresas familiares, cuando sueñan en las futuras generaciones, se imaginan que llegan a institucionalizar su gestión.

¿Cuál es el encanto de la institucionalización? ¿Por qué tantos de nosotros soñamos en construir una estructura humana profesional, bien estructurada, capaz de sustentar su propio crecimiento? 

La verdad es que cuando planeamos a largo plazo usualmente nos salimos de nuestra realidad, y no proyectamos con seriedad hacia adelante. La institucionalización no es más que una de las opciones de futuro, pero en verdad ni la comprendemos ni pensamos lo que implica seguir por ese camino.

Son varias las características que distinguen a la organización que ha llegado a un avanzado  grado de madurez institucional. Tal vez la más importante sea la determinación de dotarla de una capacidad de logro por cuenta propia; es decir, de la suficiente autonomía organizacional como para lograr sus objetivos sin depender de nadie en particular.

Para lograr un mayor nivel de autonomía, el grupo directivo tiene que aprender a trabajar en equipo, a pensar juntos, a tomar y respetar decisiones compartidas capitalizando los talentos de los demás. No es suficiente que cada uno logre convertirse en experto en su área de especialidad; se requiere aprender a coordinar esfuerzos, a escuchar a los otros, a conciliar diferencias, a manejar conflictos.

La empresa en proceso de institucionalización también necesita adquirir la facultad de proyectar su futuro. Esto demanda que el empresario oriente y encauce los esfuerzos de prospección de todo su equipo, y que sintetice al final las propuestas de todos. Se pretende compartir un objetivo común que aglutine la energía de la organización en un propósito que todos crean y quieran hacer realidad.

Otra característica es la de contar con adecuados sistemas de información y control, que faciliten la libertad de acción de cada parte del grupo con confianza y seguridad. Los líderes habrán de aprender a utilizar los sistemas que respondan a la creciente complejidad de la empresa en crecimiento. 

La institucionalidad creciente de una firma que se expande necesita una transformación radical, esencial. No es sólo un asunto de forma; es de fondo. La cultura organizacional tiene que evolucionar rápidamente, y también la forma de ejercer el poder y el liderazgo; el calibre de los directivos requeridos es cada vez mayor; los procesos para tomar decisiones se vuelven grupales. Institucionalizar cuesta. El más alto es el costo de aprendizaje, y todos tienen que aprender si quieren ser parte del proceso.

Tiene muchos otros costos este proceso: socios y directivos pierden privilegios, el poder se comparte, se respeta de verdad el pensamiento de los demás, los roles se clarifican y se generan nuevas reglas de convivencia.

La mayoría de las empresas fracasa en sus intentos por institucionalizarse. Muchas regresan a sus esquemas anteriores; otras mueren en el camino o cambian de dueño al entramparse en la búsqueda. Cuando las cosas no salen bien las consecuencias son graves: se elevan los costos, se dispara el punto de equilibrio, se rigidizan los procesos, se burocratiza la estructura humana, se retardan las decisiones, se pierden oportunidades. 

Institucionalizar es un buen camino si lo manejamos bien. La única manera de hacerlo es manteniendo la flexibilidad y afrontando cabalmente sus retos. Nuestro liderazgo tiene que adecuarse a las exigencias cambiantes de la organización. La institucionalización es viable cuando la entendemos con madurez y realismo. Soñar con ella es peligroso. Idealizarla no es sano. Sólo cuando el empresario la visualiza con sensatez, la estudia con apertura y la dirige con visión, se le convierte en un efectivo sendero de crecimiento.


c_dumois@cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Post Author: Redacción

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