INQUIETUDES DEL SUCESOR

Carlos A. Dumois.


Las familias empresarias necesitan aprender a abrirse y ser cada vez m√°s transparentes.

Los procesos de sucesi√≥n nunca han sido f√°ciles. Asegurar la continuidad de la empresa es un desaf√≠o cuya importancia no podemos desestimar. En los Negocios Familiares este tema es a√ļn m√°s delicado por la interferencia que este tema tiene con las relaciones familiares.

Seguimos trabajando en el proceso sucesorio de varias familias empresarias y en cada una de ellas surgen continuamente nuevos asuntos que hay que abordar. Esta semana un consejero cuestionaba que c√≥mo era posible que este proceso durara 12 a√Īos en alguna empresa. ‚ÄúSi ha durado tanto tiempo es que algo anda mal‚ÄĚ, me dec√≠a.

La realidad es que la sucesión solo transcurre en poco tiempo cuando el sucedido fallece o enferma repentinamente. Si el fundador o el líder de una generación permanece en el poder hasta su retiro, el traslape será de larga duración y se llevará a cabo a través de varias fases todas ella llenas de complejos retos y obstáculos que vencer.

La sucesi√≥n exitosa es mucho m√°s complicada cuando el sucesor o sucesores no se han desarrollado personalmente dentro de le empresa en ninguna parte de su vida profesional. 

Es usual que la f√≥rmula de gobierno de la siguiente generaci√≥n termine siendo muy diferente que la precedente. Su dise√Īo tambi√©n toma tiempo y la transici√≥n es m√°s fluida y armoniosa si poco a poco los sucesores participan en √©l.

Uno de los sucesores de una de estas familias me expresó cuatro inquietudes que vale la pena compartir.

Primero, me dijo, ‚Äú¬ŅC√≥mo y cu√°ndo vamos a poder transformar la cultura de la organizaci√≥n? Yo quisiera cambiar varias cosas: mayor compromiso con los resultados, pol√≠ticas de rendici√≥n de cuentas, planes de sucesi√≥n de todos los directivos, edades de retiro definidas, mejor trabajo en equipo, etc.‚ÄĚ

Segundo, ‚Äúlos asuntos econ√≥micos tendremos que manejarlos con pol√≠ticas bien definidas y transparentes: dividendos, remuneraci√≥n y bonos de directores generales y otros miembros de la familia y socios, prestaciones, y otros temas como estos, necesitaremos abordarlos de forma institucional.‚ÄĚ

Tercero, ‚Äú¬Ņc√≥mo y cu√°ndo voy a hacerme responsable yo de las relaciones estrat√©gicas de la compa√Ī√≠a? En nuestra industria es relevante el manejo con la c√°mara, los sindicatos, los bancos, los proveedores y otros. Eso todo lo lleva mi pap√°. ¬ŅEn que momento tendr√© yo la responsabilidad de la gesti√≥n con esos stakeholders?‚ÄĚ

Cuarto, ‚Äútenemos el ejemplo de mi pap√°. El ha sido un empresario que no ha necesitado acordar nada con ning√ļn socio a la hora de tomar decisiones importantes. Ha decidido quedarse al frente del negocio hasta que sus facultades se lo permitan. Puede meterse en cualquier √°rea de la compa√Ī√≠a y pedir cuentas hasta del m√°s m√≠nimo detalle. Yo no quisiera que mis hermanos y yo sigamos por ese camino. Hemos hablado de institucionalizar la organizaci√≥n y tenemos que evitar regresar al pasado.‚ÄĚ

 Nuestro amigo sucesor me plante√≥ estas cuatro inquietudes con dudas sobre su legitimidad y pertinencia. Me pregunt√≥ si yo consideraba si estos cuestionamientos eran razonables y sensatos.

Mi respuesta fue que a mi me parec√≠a que son tan oportunos y l√≥gicos que tendr√≠an que abordarse eventualmente en la agenda familiar. Es lo m√°s normal que los sucesores no quieran repetir las malas experiencias vividas en los negocios y en la familia. Ellos perciben que en su generaci√≥n pueden preverse aquellas cosas que causaron roces o desempe√Īos disfuncionales con sus padres. Desean que en su tiempo se manejen diferente las cosas que pudieran mejorarse.

Tanto las f√≥rmulas de gobierno como la din√°mica de interacci√≥n familiar conviene que evolucionen a trav√©s del tiempo. Hoy podemos anticiparnos y no volver a cometer los mismos errores. 

Los sucesores también tienen que comprender que su tiempo llegará, y que tienen que prepararse y estar listos para cuando les toque gobernar a ellos. En general sus posturas tienden a ser exigentes e ingenuas, y les falta madurar permitiendo que la experiencia produzca sus sanos efectos. Es sano escuchar sus inquietudes, y saber procesarlas adecuadamente. Escuchar no significa hacer todo lo que nos dicen.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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