¿CÓMO DEFINIMOS EL ÉXITO?

Dueñez® Empresaria

Carlos A. Dumois.


Ejercer la Dueñez se centra en gobernar el destino de la empresa.

Hemos estado analizando y comentando el artículo reciente de Baron y Lachenauer en Harvard Business Review, sobre la permanencia de los negocios familiares. Primero hablamos sobre las fórmulas de propiedad, la semana pasada hablamos sobre los sistemas de gobierno. En esta ocasión queremos referirnos al derecho y obligación del empresario de establecer el propósito de su empresa.

Definir el éxito es una habilidad empresarial. Nosotros le hemos llamado relevancia al campo de acción de la Dueñez. Radica justamente en determinar qué es lo que más importa para la organización. 

Hace unos días tuvimos una reunión fuera de serie. Estuvimos dos horas charlando con Joan Costa y sus hijas. Él es uno de los fundadores europeos de la “ciencia de la comunicación visual”. Su vida y su obra han girado en torno al desarrollo de conceptos como la señalética, la infografía, la esquemática y la cientigrafía. En muy poco tiempo captó Joan Costa el sentido de la Dueñez, y la definió como “el arte de gobernar el destino de la empresa”.

La claridad de intención y la congruencia con el propósito está en el centro de esta tercera condición de permanencia de las empresas familiares. Sus líderes han de ser capaces de dotarla de una razón de ser que define su vocación, su llamado a ser, su meta a perseguir.

Nosotros creemos que la máxima relevancia de la empresa, objetivamente hablando, se encuentra en la creación de valor. Pero el valor no es solo un criterio financiero. A la hora de precisarlo, el valor se desglosa en valor económico, valor social, valor financiero, etc. Es el dueño quien establece la razón de ser de su negocio y, por lo tanto, cómo se medirá el valor que genere.

El éxito para cada empresa se fundamenta en su capacidad para aportar valor a sus accionistas, sus clientes, sus colaboradores, sus proveedores y su comunidad. Cómo se materializa en la práctica esta capacidad de crear valor es tarea de toda la organización, pero  la definición de prioridades y caminos estratégicos para lograrlo los gobierna el empresario.

Baron y Lachenauer han encontrado tres grandes tipos de estrategias fruto de la combinación de tres prioridades, que son el crecimiento de valor, la liquidez para los accionistas y el control del capital. Ellos han visto que generalmente los empresarios enfatizan dos de esas tres intenciones, dando pie a esos tres tipos de estrategias.

Crecimiento-Control: Estas compañías se enfocan a crecer manteniendo el control accionario y decisorio. Esto conlleva muchas veces la limitación de fondos disponibles para los propetarios, pues el crecimiento autofinanciado consume muchos recursos.

Crecimiento-Liquidez: Estos negocios también persiguen el crecimiento acelerado, pero además destinan considerables cantidades de fondos para los accionistas. Esto les lleva a apalancarse financieramente y ceder una parte del control de la empresa.

Liquidez-Control: Estas compañías no se empeñan tanto en el crecimiento de valor, pero si ponen especial énfasis en extraer flujos significativos para los inversionistas, manteniendo el control del capital. 

Hay empresas familiares exitosas en los tres modelos estratégicos. Son opciones amplias, con mucho espacio entre ellos para construir el propio camino. Es crucial comprender las implicaciones de cada estrategia y actuar consecuentemente. Estas grandes alternativas convendrá revisarlas periódicamente conforme evolucionen las circunstancias, ya sea por cambios externos, como las condiciones económicas, políticas y sociales, así como por cambios internos, como transiciones generacionales, conflictos familiares o cambios de liderazgo.

En el largo plazo, los miembros de la familia necesitan una conexión emocional fuerte con su compañía. De no haberla, su relación se convierte en algo puramente financiero, y la tentación de vender el negocio prevalecerá.

Tienen mucha razón Josh Baron y Rob Lachenauer. Los empresarios deben asegurarse que tienen claramente definido lo que para ellos significa el éxito. Como dijera Joan Costa, tienen que gobernar el destino de su empresa. Esto, es la esencia de la Dueñez.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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