Formar a los futuros dueños demanda revisar nuestro sistema de gobierno y nuestra cultura familiar.
La historia de este grupo familiar es apasionante. El papá inició un negocio de tintorerías hace unos 80 años en la ciudad de Cali. Luego se fueron presentando oportunidades para crear otros negocios. Unos prosperaron, otros hubo que cerrarlos.
Al cabo del tiempo la operación principal se centró en la actividad maderera. Primero solo distribuyendo maderas locales e importadas, y más tarde montando el aserradero más importante del sur del país.
Los hijos inicialmente jugaban en las propias instalaciones de las tintorerías o madererías. Luego, desde los inicios de sus estudios de Bachillerato, participaban en actividades y encargos sencillos como contar piezas de ropa o hacer inventarios de madera. Más adelante uno por uno fue trabajando en quehaceres cada vez más relevantes en la organización, hasta llegar a posiciones gerenciales de primera línea.
Todos estudiaron carreras de ingeniería o administración y después maestrías en escuelas de negocio en los Estados Unidos. También participaron en diversos cursos en universidades locales y en programas diseñados específicamente para los ejecutivos del grupo.
Varios de ellos, sobre todo al terminar sus estudios universitarios, les tocó trabajar en otras empresas donde adquirieron experiencias muy valiosas.
Durante la trayectoria de cada uno de los hijos siempre tuvieron como mentores a los directivos más experimentados o a consejeros del papá que les orientaron en sus años de formación.
Todo esto redondeó una especie de itinerario para cada hijo combinando experiencias, maestros y estudios. Los expertos hoy afirman que los líderes desarrollan un 70% de sus capacidades en la práctica, con actividades y retos que les exijan crecer; 20% con la guía de maestros que les asesoren y encaucen, y 10% con el aprendizaje de los estudios formales que les aporten lenguaje y marcos mentales de pensamiento.
Después de muchos años el fundador, que les había tutelado y conducido en sus procesos de formación, enfermó gravemente, y tuvo que dejar a sus hijos al frente de los negocios. Ellos se organizaron bien y decidieron que el líder de todo el grupo sería el segundo hermano, quien tenía un carácter fuerte, pero era respetado por todos.
Con el tiempo y la concurrencia de consultores, los hermanos acordaron una serie de normas e incluso las integraron en un Protocolo Familiar. El orden institucional prevaleció así durante años, y el hermano dirigió al grupo con disciplina y austeridad.
Como en todos los sectores industriales en el mundo, vinieron las revoluciones tecnológicas y competitivas y las fórmulas de negocio de cada empresa empezaron a mostrar cansancio y pérdida de relevancia. Empezaron así los esfuerzos de innovación y renovación en los negocios del grupo.
Es en estos intentos de transformación que los nietos del fundador, que se habían mantenido fuera de la organización por acuerdo de protocolo, emprendieron sus primeras aportaciones a la empresa familiar.
Es en este momento que los hermanos decidieron llamarnos y solicitarnos de nuevo apoyo para ayudarles con el proceso de sucesión a la siguiente generación. Ya los hijos habían crecido y terminado muchos de ellos sus estudios profesionales. Algunos incluso ya estaban desarrollándose en grandes corporaciones o creando exitosamente sus propios negocios.
Tuvimos las primeras reuniones con los hermanos y los cuestionamos sobre sus querencias y expectativas. Así descubrimos que realmente ahora sí estaban dispuestos a compartir el poder con la siguiente generación.
Como son cinco hermanos en total con un total de 14 hijos, dispusieron adoptar un sistema de gobierno por estirpe. Cada hermano escogió cuál de sus hijos representaría su rama familiar.
Nos reunimos con los representantes de estirpe y pronto afloró la preocupación de la falta de apertura y trabajo en equipo de sus padres. Nos plantearon entonces los cinco primos que ellos estarían dispuestos a comprometerse con el proceso de sucesión y formación si sus padres aceptaban modificar de fondo la cultura de Dueñez Compartida prevaleciente entre ellos durante años.
En ese momento juntamos a los hermanos con sus hijos representantes de estirpe y generamos un diálogo sobre las expectativas de ambos. Por primera ocasión en su historia acordaron una trascendente decisión de futuro: transformar a fondo el sistema de gobierno y la cultura de la familia para trabajar juntos en el proceso de sucesión.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
