Las empresas familiares tienen posibilidades extraordinarias, si sabemos compartir la Dueñez con eficacia
En una entrevista reciente con un periodista de una revista de negocios, me hicieron una serie de preguntas que me parecieron muy interesantes. Aprovecho esta entrega para comentar dicha entrevista.
¿Cuándo debe cambiar su rol el fundador de la empresa?
El empresario consciente de la evolución de su organización, de su familia y de su vida, va cambiando su rol a través del tiempo: primero delegando responsabilidades concretas de la operación de su negocio, después delegando áreas funcionales enteras, luego la dirección ejecutiva de la empresa, hasta que se concentra solo en el Liderazgo de la Dueñez como Presidente de la Junta Directiva.
¿En qué momento debe realizar esos cambios?
Pues debe tomar en cuenta tres criterios: primero, cuando la creciente complejidad de su organización le demande cada vez equipos humanos más completos y robustos.
Segundo, cuando él se percate que las capacidades de liderazgo ya no son las que requiere su organización.
Tercero, cuando él ya no quiera sacrificar su tiempo dedicado a quehaceres directivos muy demandantes y prefiera delegar posiciones a ejecutivos profesionales.
¿Deben ser presidente y CEO la misma persona?
Para algunas empresas familiares, sí es conveniente que el Presidente y el CEO sean la misma persona, pues el empresario tiene capacidad para desempeñar efectivamente ambos roles.
En otros casos sí puede ser mejor separar los dos roles en dos personas, concentrándose el empresario solo en la Presidencia, en el ejercicio del Liderazgo de la Dueñez, y contratando al mejor CEO a su alcance con quien además sea compatible para crear una mancuerna poderosa y efectiva. No hay un esquema único o universal de separación de estos dos roles.
El CEO ¿Debe ser de la familia, o externo?
Si contamos con un buen candidato dentro de la familia, es él quien puede ocupar el cargo. Si no lo hay, no debemos temer en contratar un externo a la familia. Este será ideal que provenga de las filas de la misma organización. Es traumático traer a un CEO de afuera, pero si se hace bien, también puede funcionar de maravilla.
¿Por qué necesita consejeros independientes una empresa familiar?
Para enriquecer el abanico de talentos requeridos, para hacer más objetivas las decisiones y para facilitar la institucionalización de la organización.
¿Cuáles son los grandes errores y debilidades de las empresas familiares?
La gran debilidad es no ser capaces de separar los criterios familiares de los de negocio. El gran error es dejarse llevar por la falsa dualidad entre qué es primero, la familia o la empresa. Son dos entidades que cada una tiene su propia razón de ser y naturaleza. Lo importante es la sincronía y la armonía, no cuál es la más importante.
¿Y sus principales fortalezas?
Las principales fortalezas son la pasión de sus líderes y la fuerza del compromiso e impulso de la querencia de la familia empresaria.
¿Y las grandes amenazas que suelen tener?
La amenaza más relevante es dejarse llevar por posiciones de dominio, de rivalidad, de ver quién controla, y permitir que los conflictos debiliten la unidad interna.
¿Cuáles suelen los principales focos de conflicto en las empresas familiares?
Son tres: el dinero, el poder y el desinterés.
¿Cómo reorganizan sus negocios las grandes empresas familiares?
Con una querencia común que enfoque la energía y el compromiso de todos. Con una fórmula de gobierno que capitalice la capacidad de liderazgo de los líderes y favorezca la sinergia entre ellos. Con una fórmula de propiedad que facilite la gobernabilidad y la capacidad de crear sinergia interna y externa (con socios y aliados)
¿Cuáles son los principales retos de las empresas familiares ante la COVID-19?
Mantenerse unidos, ser congruentes con la situación, en todos los sentidos y adecuarse a las nuevas realidades que la situación impone.
¿Cómo deben fortalecerse ante la pandemia?
Centrarse en sus mejores oportunidades y ser muy flexibles en decisiones y comportamiento individual y familiar.
Hubo otras preguntas que otro día comentaré.
c_dumois@cedem.com.mx
www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
No olvides disfrutar de nuestra serie de webinars Dueñez en Tiempos de Incertidumbre, haciendo click aquí.
