APRENDER A ABANDONAR

Dueñez® Empresaria

Carlos A. Dumois.


Es crucial tener claro cuáles son los abandonos de cada etapa de la empresa.

Es natural la tendencia del empresario a ampliar los alcances de su negocio a través del desarrollo de productos y mercados. Como consecuencia es común que descubramos que necesitamos ir creando nuevos servicios y procesos para poder atender el creciente número de binomios producto/mercado que vamos generando.

Eventualmente la extensión de productos y mercados, y de servicios y procesos, demanda también nuevos quehaceres y sistemas, así como nuevos talentos y estructuras en la organización. Este crecimiento, sin darnos cuenta, va causando una creciente complejidad del funcionamiento de nuestra empresa.

Este desdoblamiento intrincado normalmente genera resultados diferentes de cada parte de la compañía. Hay productos, procesos, unidades y áreas más rentables que otras. Nunca los recursos son suficientes. Eventualmente tenemos que revisar toda nuestra operación y elegir en qué conviene concentrarnos y qué debemos abandonar.

El abandono estratégico puede ser fruto de una filosofía empresarial orientada al alto rendimiento. Es el buen ejercicio de la Dueñez quien determina los criterios para procurar solo negocios excelentes, con propuestas de valor líderes y con rendimientos económicos superiores.

Pero algunas organizaciones aprenden a manejar la complejidad. Esto demanda enormes esfuerzos de medición, coordinación y alineación organizacional. Podemos afirmar que el grado de diversidad aviva la complejidad, y esta a su vez demanda mayores esfuerzos de medición, coordinación y alineación.

Cuando la multiplicación de productos y mercados, procesos y servicios, actividades y estructuras se intensifica y no se administra, es usual terminar con una organización lenta para decidir, burocrática en sus procesos decisorios, tardía en la gestión de oportunidades.

Cómo administrar este proceso de multiplicación multidimensional que hace más y más compleja nuestra organización.

Prioridades estratégicas. En un proceso de crecimiento tan complicado la empresa no solo tiene que aprender a manejar la complejidad, también tiene que aprender a enfocarse. No podemos manejarnos con 10 o 15 o más prioridades cada año. No pueden ser las prioridades las mismas por largos períodos de tiempo. 

Las prioridades de cada año o par de años han de ser 3 ó 4, no más. Si decimos que estas son nuestras 12 prioridades, todas terminan siendo posterioridades. Ninguna absorbe la atención vigorosa del equipo directivo. Con muchas prioridades pretendemos hacer todo al mismo tiempo, terminamos dispersando la energía organizacional. Definir prioridades es una elección… y un abandono.

Sistema de Gestión. Al crecer el negocio su manejo también tiene que evolucionar. Las prácticas de gestión, antes llevando a los directivos a estar cerca del detalle de la operación, ahora tienen que ser por grandes encomiendas. El seguimiento es de otra forma, más por proyectos con indicadores más integrales La delegación es por misiones, otorgando mayores facultades.

Lo difícil es abandonar formas de trabajo, modos de interacción. Si nos apegamos a ellos, el sistema de gestión atorado se convierte en cuello de botella.

Cambio cultural. La transformación de la organización demanda de una cultura que otorga mayor accountability a los mandos medios. Los principios operativos son desconocidos, pero tienen que dominarse. La forma de trabajar en equipo es más abierta y variada, más transversal y multidisciplinaria. Los patrones de comportamiento anteriores, acudiendo continuamente arriba para obtener autorización para actuar, se vuelven obstáculos para avanzar en los proyectos. Necesitamos abandonar esa cultura de dependencia y ganar autonomía.

Nuevos liderazgos. Los jefes de arriba de las etapas anteriores ya no pueden ser controladores y todopoderosos. Ahora su liderazgo se dedica a empoderar a otros líderes. Necesitan renunciar a su forma tradicional de ejercer el poder.

La complejidad se gestiona de dos formas. La primera es el enfoque, eligiendo y no queriendo hacer todo a la vez. La segunda es aprendiendo a abandonar prácticas de gestión, comportamientos y formas de ejercer el liderazgo.

 


c_dumois@holistics.domhosting.pro
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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