ETAPAS DEL CRECIMIENTO

Carlos A. Dumois.


A veces nos perdemos por no saber ubicarnos en el momento que vive nuestra empresa.

Pocas personas entienden la evoluci√≥n organizacional que experimentan las empresas en crecimiento tan bien como el Dr. Ichak Adizes, creador de la metodolog√≠a de cambio cultural que lleva su nombre, y que hoy quiero rese√Īar. √Čl ha difundido su m√©todo de transformaci√≥n organizacional en su Curva de los Ciclos de Vida Corporativos. Nosotros hemos tomado este modelo y lo hemos adaptado a nuestra experiencia con miles de compa√Ī√≠as en desarrollo.

Las organizaciones en crecimiento evolucionan a través de distintas fases que, si las entendemos, podemos fácilmente ubicarnos en la realidad que vivimos en cada momento de nuestros procesos de maduración. Al mudar de una etapa a otra gastamos energía en absorber los cambios que cada estadio implica. Cuando los problemas normales de estos cambios exigen más energía de la que disponemos, se distraen recursos anteriormente dedicados a satisfacer al cliente y se aplican en realizar esfuerzos internos, descuidando la competitividad de la firma. Si esto prosigue por demasiado tiempo, la empresa pierde capacidad de maniobra y deja de crecer, llegando incluso a sucumbir en el intento.

Adizes sostiene que en las organizaciones, igual que en los organismos vivos, el crecimiento y el envejecimiento se manifiestan primordialmente por la interrelaci√≥n de dos factores: la flexibilidad y la capacidad de control. Cuando las organizaciones son j√≥venes, suelen ser muy flexibles, pero poco controlables. Conforme crecen, esta relaci√≥n se invierte: la capacidad de control crece y la flexibilidad decrece. S√≠, √©sa es la tendencia ‚Äúnormal‚ÄĚ, pero no tiene que suceder irremediablemente as√≠ en toda compa√Ī√≠a; podemos evitarlo si encontramos caminos de equilibrio.

En la vida corporativa “joven” quiere decir abierto, din√°mico, promotor de cambios; pero impredecible, por descontrol, riesgo, incertidumbre. “Viejo” quiere decir mesurado, administrado, controlado; pero con rigidez y poca disposici√≥n al cambio.

Con esta base podemos graficar dos vertientes en el proceso de crecimiento empresarial. En una vertiente tendremos las etapas durante las cuales la empresa aprovecha su flexibilidad y aprende a controlarse, logrando con ello crecer, madurar y consolidarse; ésta es la vertiente del aprendizaje. En la otra vertiente tendremos las fases en que la organización pierde su capacidad de adaptación porque el control ha dominado completamente a la flexibilidad, y la capacidad de aprendizaje se ha mermado; ésta es la vertiente de la decadencia. El control es un elemento positivo para cualquiera, siempre y cuando no limite su capacidad de aprendizaje.

En la vertiente del aprendizaje la empresa capitaliza su juventud, asimila cada experiencia nueva y explota su poder creativo. En esta vertiente encontramos cuatro grandes fases. La fase de validaci√≥n, durante la que aprendemos a hacer negocio desarrollando nuevas f√≥rmulas competitivas y construyendo ofertas exitosas. La fase de transici√≥n, que es el tiempo en que aprendemos a hacer empresa y a delegar, desarrollando esquemas organizacionales eficaces y formando gente. La fase de crecimiento adolescente, en la que aprendemos a administrar brincos bruscos y atropellados de las dimensiones del negocio, y a mantener o recuperar el equilibrio en cada uno de ellos. Por √ļltimo, la fase de crecimiento maduro, durante la que aprendemos a cambiar y a crecer sanamente.

En la vertiente de la decadencia la organizaci√≥n envejece, va estropeando su capacidad de cambio y se deja llevar por tendencias viciosas que la alejan del mercado y deterioran sus resultados. En esta vertiente se presentan otras cuatro fases. La de la aristocracia, donde el orgullo controla, nos aburguesamos, nos creemos infalibles, nos dormimos en nuestros laureles y perdemos capacidad de lucha. La de la tecnocracia, donde la tecnolog√≠a controla, y donde pretendemos que la t√©cnica y los sistemas se conviertan en rectores del √©xito. La de la burocracia, cuando los formalismos organizacionales y la jerarqu√≠a controlan e inhiben la capacidad de juicio y la autonom√≠a decisoria, y tambi√©n disminuyen la capacidad de respuesta. Y por √ļltimo la de la vejez, cuando el pesimismo domina y la organizaci√≥n ha matado toda capacidad de rejuvenecerse; su confianza en s√≠ misma y en su futuro se ha perdido.

Estas etapas de la decadencia no se dan en la realidad tan puras como las hemos descrito. En la práctica aparecen ciertos comportamientos organizacionales que, si los descuidamos, se convierten en tendencias, en malos hábitos; y cuando predominan sobre el quehacer de la firma, se traducen en los rasgos descritos en esas etapas. Es prudente eliminar estos comportamientos cuando empiezan a arraigarse en nuestra organización.

Lo importante es que esta curva del crecimiento nos ayuda a ubicarnos, a entender que estar en cualquiera de las dos vertientes es cuesti√≥n de actitud. El llegar a dominar una etapa de negocio nos permite crecer; y la organizaci√≥n, aunque d√© tumbos y experimente altibajos, aprende a administrar su multiplicaci√≥n y desarrollo. La empresa se pierde cuando deja de aprender y de crecer en su habilidad para dominarse a s√≠ misma, cuando empieza a dar importancia a cosas que no son los resultados. Y usted, ¬Ņsabe en qu√© etapa est√° su empresa?

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


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