PLAN MAESTRO DE CRECIMIENTO

Carlos A. Dumois.


El inicio de a√Īo es siempre un momento propicio para proyectar y establecer metas. Nuestro presupuesto financiero debe recoger nuestros prop√≥sitos para el ciclo que comienza. Con visi√≥n y disciplina podemos convertir nuestras pretensiones en realidades.

La mayoría de los negocios en crecimiento adolece de falta de prevención. La capacidad de improvisación con que solemos responder a los desafíos empresariales nos detiene al aprender a desarrollar prácticas de planeación estratégica y operativa que realmente nos ayuden a seguir adelante. Adquirimos lentamente las habilidades previsoras, y sólo después de muchos golpes.

El crecimiento es lo que m√°s anticipaci√≥n necesita en el desarrollo de nuestras compa√Ī√≠as. No podemos dejar que el crecimiento simplemente se vaya dando, y ocurra sin medida ni prudencia. Es un proceso que requiere ser visto integralmente, en todas sus facetas, y con oportunidad decidir los caminos que m√°s nos conviene seguir. No podemos dejar que nuestros negocios crezcan a la deriva, sin rumbo, sin prop√≥sito y sin equilibrio entre sus componentes. Aun organizaciones con avanzadas costumbres de planeaci√≥n y control, no siempre logran armar un proyecto integral de crecimiento entrelazando las partes estrat√©gicas con las piezas operativas.

Es f√°cil perderse en el proceso y terminar con un extraordinario plan estrat√©gico que nunca se cumplir√°, por irreal; o que la inercia en nuestros presupuestos econ√≥micos explote a cabalidad oportunidades decadentes, dejando espacios para que otros construyan los negocios de ma√Īana, siempre m√°s jugosos, y tomen las riendas del liderazgo competitivo.

Hemos visto sofisticados planes estrat√©gicos elaborados con toda clase de modelos y metodolog√≠as; y tambi√©n diferentes formatos y esquemas para las proyecciones financieras anuales de muchas compa√Ī√≠as; hoy la tecnolog√≠a facilita el hacerlos. Y solemos encontrarnos con dos situaciones: o brillantes planes de largo alcance desvinculados de la realidad de la que parten, o escrupulosos estados financieros proforma que casi siempre parten de resultados logrados en ejercicios anteriores. Ambas situaciones son insanas, pues nos conducen a desadministrar nuestro crecimiento. La gran inc√≥gnita es c√≥mo construir un proyecto de futuro de visi√≥n proactiva, creativa y estrat√©gica, con los pies en el suelo para aterrizar nuestras intenciones y hacerlas realidad en nuestra econom√≠a.

Lo que necesitamos es un proyecto de crecimiento integral que establezca los senderos de la empresa para encontrar y capitalizar sus mejores opciones de desarrollo: lo hemos denominado Plan Maestro de Crecimiento. Es una herramienta que pretende resolver esa gran incógnita: definir los movimientos estratégicos de futuro y maximizar los resultados de la operación en nuestro aquí y ahora. Este plan debe contener cuatro capítulos fundamentales: estrategia de concentración, diques de crecimiento, proyectos detonadores e indicadores estratégicos. Analicemos cada uno de ellos.

La Estrategia de Concentraci√≥n es la br√ļjula de nuestro proyecto de crecimiento. Consiste en determinar cu√°les son las oportunidades de negocio en las que vamos a enfocar nuestras energ√≠as; cu√°les son los caminos de liderazgo competitivo que hemos elegido. A trav√©s de esta definici√≥n la organizaci√≥n entera sabe en qu√© somos o queremos ser los mejores, qui√©nes son los clientes que verdaderamente nos interesan y cu√°les son los beneficios a ofrecerles que queremos que nos distingan. Esta estrategia responde a las preguntas cruciales de todo negocio: ¬Ņc√≥mo seremos l√≠deres del mercado?, ¬Ņa qu√© mercados nos enfocaremos?, ¬Ņcu√°les ser√°n nuestras ventajas competitivas? Al abordar estas cuestiones toda la empresa se enfoca en lo fundamental para tener √©xito.

Con una visión integral y profunda, pragmática y realista, al líder le corresponde poner a trabajar a su equipo en descubrir los obstáculos clave que se interponen en hacer realidad la estrategia elegida. A esos nudos les llamamos Diques de Crecimiento, y nos permiten descubrir cuáles son las limitantes de desarrollo que merecen lo mejor de nuestros recursos. Estas limitantes se convierten en áreas estratégicas de cambio que permiten capitalizar cabalmente las oportunidades de la estrategia elegida. Normalmente, en un período semestral, no conviene que el equipo directivo esté trabajando simultáneamente en más de dos o tres diques.

Con esas bases los l√≠deres de la empresa pueden establecer los movimientos determinantes para hacer realidad la estrategia planteada. √Čsos son los Proyectos Detonadores de Crecimiento, y pueden referirse a productos o mercados, inversiones o alianzas estrat√©gicas, tecnolog√≠as o sistemas, modificaciones de la f√≥rmula de gobierno, contrataci√≥n de personal clave, etc√©tera. Se trata siempre de cambios radicales discontinuos que reorienten la evoluci√≥n de la compa√Ī√≠a en el sentido de la estrategia dise√Īada.

Los Indicadores Estratégicos son el tablero de control de nuestro plan, los parámetros de medida que nos permiten verificar en qué términos se está cumpliendo lo proyectado. Estos índices deberán fijarse procurando su alineación con la estrategia establecida y con los proyectos que la sustentan; su monitoreo y control ayudan a asegurar que todo el trabajo de planeación se esté implementando con efectividad.

Administrar el crecimiento no es algo novedoso. Los principios son claros; los instrumentos son sencillos. El reto es vencer nuestra falta de disciplina. De eso se trata el crecimiento, de someter las decisiones emprendedoras y estratégicas a una disciplina. Es laborioso, requiere de tiempo, pero pocas cosas son tan rentables en la vida de una empresa como dedicarse a dirigir el crecimiento.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


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