Alineando el Compromiso

Cuando tomamos decisiones estratégicas para movernos con agilidad hacia donde el mercado nos abre espacios, necesitamos contar con un equipo humano que cambie rápido. No queremos perder el tiempo en pastorearlo para recordarle lo importante de nuestros proyectos.

Nos toca frecuentemente conducir a nuestros colaboradores para lograr que se alineen. Sus voluntades están dispuestas, pero no conducen el proceso. Necesitamos crear en nuestra empresa una cultura de protagonismo, donde los principales líderes asuman un papel de alineadores proactivos, que con agilidad asimilen un papel de agentes de cambio y orquestadores de los nuevos aprendizajes que habrán de darse.

Robert Simmons escribió sobre este tema en la revista Harvard Business Review. Planteaba una serie de cuestionamientos críticos sobre las condiciones que hemos de cumplir para contar con un equipo humano que desdoble con agilidad nuestras propuestas de cambio.

El primer cuestionamiento trata de cómo ayudar a definir cuáles son las oportunidades que le convienen a la empresa de acuerdo con sus estrategias de negocio vigentes. La pregunta es: ¿Sabe su organización cuáles oportunidades están fuera de cauce? Para lograrlo tenemos que definir con claridad cuál es nuestro negocio, qué tipo de clientes nos interesa, con qué tamaño de negocios y pedidos, con qué tipo de relación, con qué oferta de nuestra parte. No nos interesa venderle a cualquiera que nos compre, no queremos cualquier tipo de cliente, no nos atrae cualquier clase de negocio, sino sólo aquellos que nos acerquen a nuestra estrategia de liderazgo, únicamente aquellos que nos convengan por hacernos fuertes, porque respondan a nuestras ventajas competitivas.

Cuando veo directivos que se aprestan a atender cualquier solicitud de cualquier cliente potencial, o cuando escucho decir a los vendedores “cuando te compren, vende” “porque la oportunidad no dura y se va”, es cuando me percato de que hay pocos negocios que realmente actúan como líderes. Muchos parecen, más bien, organizaciones muertas de hambre, desesperadas por hacer cualquier venta, sin vocación para conducir a sus respectivas industrias.

El segundo cuestionamiento de Simmons se refiere al saludable temor que nuestros directivos han de tener hacia el aseguramiento de sus factores clave de éxito, hacia el cumplimiento de sus compromisos. Preguntémonos: ¿Recuerdan cotidianamente los gerentes cuáles son sus prioridades?, ¿actúan los ejecutivos por inercia o mantienen vivos los objetivos que hoy son importantes?, ¿son las metas manejadas por los gerentes con saludable temor de fallar?

En algunas empresas se practica una cultura del terror; paralizan a los directivos con excesiva presión e interminables amenazas. Es tanto el miedo que se genera, que terminan bloqueando la iniciativa personal, inhibiendo la disposición al riesgo, sin que nadie tome la iniciativa. Evidentemente esto no es sano. Pero hay otras empresas que se van al extremo opuesto, donde la complacencia domina el escenario. Los directivos fácilmente convencen a sus jefes de lo que hay que hacer. También los convencen con facilidad de por qué no lograron el objetivo propuesto. Siempre hay justificantes que explican el no-logro, y no hay consecuencias, no pasa nada. La verdad es que la lucha por el logro es habilitada por un temor saludable, no tanto del castigo, sino del no-logro mismo.

Un tercer cuestionamiento tiene que ver con el esfuerzo gastado en la gestión administrativa. Aquí la pregunta es: ¿No consumen los sistemas de control, las juntas y los papeles demasiada energía gerencial? Si los gerentes se quejan de juntitis, si los ejecutivos tienen que gastar demasiado tiempo en hacer reportes sin que haya tiempo para pensar y explorar o innovar, porque el papeleo no deja margen para la acción creativa, entonces la alineación a favor de las nuevas estrategias requiere un gran esfuerzo al tener que lidiar con la burocracia administrativa, provocando mayor lentitud en los cambios.

La última pregunta de Simmons es quizá la más incisiva: ¿Cuidan todos lo que el patrón cuida? Este cuestionamiento es agudo; nos hace pensar que la organización está enfocada hacia proyectos y prioridades diferentes de las que el jefe está buscando; nos insinúa que las miras no están alineadas y que, entonces, el empresario es el único que se preocupa por los resultados finales trascendentes. Cuando es sólo el patrón quien deja de dormir por los resultados finales, su soledad impide crear sinergia entre los integrantes del equipo directivo. La preocupación de éstos está dirigida hacia otro lado o no han comprado la bondad de los nuevos caminos a seguir.

Tal vez podamos contar en nuestro negocio con gente dispuesta a luchar por los intereses de la empresa. Tal vez incluso contemos con un equipo de gente noble y responsable que tenga ganas de trabajar por construir una organización líder y exitosa. Pero si no hemos logrado alinear su compromiso con nuestro proyecto de crecimiento, con las prioridades organizacionales y los resultados finales, el esfuerzo no será suficientemente sinérgico como para construir una empresa poderosa, que pueda conquistar y mantener el liderazgo en los mercados turbulentos en los que hoy operan nuestros negocios.

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Carlos A. Dumois es Presidente y
Consultor de CEDEM.