Cuando hacer un Viraje

¬ŅEn qu√© momento tenemos que actuar cuando enfrentamos situaciones de crisis o estancamiento?

Hemos vivido muchas crisis en Latinoam√©rica. En lugar de aprovechar tantas oportunidades de crecimiento, como s√≠ lo han hecho varios pa√≠ses de Asia, nosotros las hemos dejado pasar por andar perdiendo energ√≠as con nuestras ‚Äúluchas de clases‚ÄĚ. Parece que no aprendemos. Nuestros gobernantes buscan el poder todav√≠a con pregones anticuados de reivindicaci√≥n de trabajadores y campesinos.

Hoy se nos presenta una nueva oportunidad con el tema del ‚Äúnearshoring‚ÄĚ. Los Estados Unidos y Canad√°, despu√©s de los problemas tan serios que han tenido con las cadenas de suministro de origen asi√°tico, ahora prefieren abastecerse de productos finales e intermedios de pa√≠ses m√°s cercanos, y m√°s amistosos.

¬ŅQu√© estamos haciendo los empresarios latinoamericanos para responder a esta posibilidad?

Pues la verdad es que la inmensa mayor√≠a de las inversiones que √ļltimamente se han encaminado a ella provienen de ‚Ķ pa√≠ses asi√°ticos.

¬ŅEstamos dormidos? ¬ŅNo tenemos capacidad de hacerlo? ¬ŅNo tenemos la tecnolog√≠a? No es nada de esto. Es que estamos distra√≠dos, nos lleva la inercia, nos falta ambici√≥n, no somos estrat√©gicamente √°giles.

En d√≠as recientes publicamos con la editorial Penguin Ramdom House un libro que se titula ‚ÄúViraje Estrat√©gico: C√≥mo reencontrar la ruta del crecimiento en tiempos adversos‚ÄĚ. Planteamos en √©l una metodolog√≠a sobre c√≥mo salir del estancamiento, o de situaciones de crisis, para conducir a los empresarios por nuevos caminos de creaci√≥n de valor.

La metodología del Viraje Estratégico no solo se centra en reestructurar financieramente nuestras empresas. La idea es ir más allá, y reinventar nuestras fórmulas de negocio de una manera práctica y rápida. Hemos participado en infinidad de procesos de este tipo. Sí podemos, sí queremos esforzarnos, volcarnos hacia las oportunidades. Aunque la posibilidad del nearshoring es real y cercana, también es cierto que enfrentamos entornos inestables, inciertos y turbulentos.

Muchas compa√Ī√≠as hoy enfrentan situaciones de deterioro en sus finanzas. En estos casos necesitamos comenzar el Viraje con medidas √°giles de saneamiento financiero, pero luego debemos seguir con un trabajo de redise√Īo de nuestra f√≥rmula de negocio.

Las situaciones de estancamiento suelen ser m√°s frecuentes que las de crisis. Varias causas las originan. A veces puede ser por exceso de dispersi√≥n competitiva, cuando intentamos atender m√°s productos y mercados de los que podemos servir competitivamente. En otras ocasiones solo es falta de determinaci√≥n y confianza, si el l√≠der del grupo no tiene el arrojo para lanzarse a la b√ļsqueda del crecimiento y la diversificaci√≥n. Siempre hay algo de tolerancia de parte de los accionistas, que no exigen mayor rendimiento a su capital.

Ya sea por crisis o por estancamiento, el Viraje Estratégico se traduce en un conjunto de acciones de alto impacto encaminadas a provocar una transformación radical de la empresa en corto tiempo, partiendo de la identificación y solución de sus problemas de fondo y en el aprovechamiento de sus áreas clave de oportunidad.

Le corresponde a qui√©nes ejercen la Due√Īez determinar cu√°ndo es oportuno aplicar una estrategia de viraje. Esta es una decisi√≥n mayor que puede llegar a incluir cambios en la f√≥rmula de negocio, en la identidad de la empresa, en la estructura de la organizaci√≥n y en temas patrimoniales trascendentes.

Puede ser en momentos de crisis o en situaciones de estancamiento, pero la decisi√≥n se tomar√° cuando el l√≠der o el equipo de Due√Īez dispongan hacerlo. Los ejecutivos no propietarios no pueden determinar esto solos. Hay riesgos y disposiciones de mucho peso de por medio. Pero si la crisis es profunda o el estancamiento se ha arraigado, no hay tiempo que perder.

Si ya están los propietarios convencidos de que hay que hacer cambios profundos en el negocio para regresar a la senda del crecimiento y la creación de valor, el momento de decidir es hoy. Si el líder actual no es capaz de hacerlo, pues tocará cambiarlo a él.

Si la situación es de viraje, no perdamos más tiempo, actuemos ya.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

CEDEM

Somos el Centro de ‚ÄúDue√Īez¬ģÔłŹ¬†Empresaria‚ÄĚ, creadores de la tecnolog√≠a m√°s poderosa para Generar, Multiplicar y Capturar Valor en los negocios.

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