La cultura de innovación no se construye por un camino seguro y claro.
La necesidad de encontrar otras avenidas de generación de valor es factor común de la mayoría de las empresas hoy. Es generalizada la inquietud de aprender a innovar de forma sistemática en la organización. Sabemos que esto implica un cambio profundo en su cultura y un renovado estilo de dirección.
Esta transformación nunca llega a ningún lado si no empezamos por las personas, si no iniciamos transformándonos a nosotros mismos. Le comenté a un empresario que está luchando por hacer avanzar en estos senderos a su equipo gerencial, y le conté de otros casos, en particular de una compañía donde su líder anterior no mostraba apertura y entusiasmo por involucrar a sus directivos en la búsqueda de nuevas ideas de negocio.
Este empresario se sorprendió que alguien tan exitoso no creyera en la gestión colegiada de la innovación y se opusiera a nuevas prácticas de trabajo en equipo. Le hablé de la Dueñez compartida, de la sinergia externa con otras compañías e instituciones, de viajes en equipo para aprender otras metodologías y ver otras experiencias. Mostró su entusiasmo, pero también mostró su inquietud por visualizar el arduo camino que tiene por delante.
Se ha creado un pequeño equipo de líderes en este grupo y están visitando a otros equipos de otras empresas que ya van más adelante en la vía de crear una cultura innovadora y de administrar nuevas oportunidades de negocio de manera compartida. La primera reunión solo ha generado algunas ideas. Falta profundizar mucho más.
Propongo entonces preparar mejor la siguiente reunión con una lista de temas que se compartan con ambos equipos, los visitantes y los visitados. Empiezan a surgir inquietudes cada vez más concretas. Se ordenan en preguntas específicas que les comparto.
¿Cómo iniciaron el proceso de innovación?, ¿cuáles fueron las principales dificultades?, ¿qué pasos decisivos tomaron para generar tracción inicial?, ¿quiénes les apoyaron dentro y fuera de la organización?, ¿cuál fue la estructura organizacional inicial del área de innovación?, ¿cuál es la estructura organizacional actual?, ¿cómo han medido los avances del proceso?, ¿de qué forma ha participado la dirección general y los dueños o el consejo?, ¿qué logros han obtenido?, ¿cómo los miden?, ¿qué es lo más importante a cuidar?, ¿cómo integraron gente talentosa para la innovación y qué roles han jugado?, ¿cómo han manejado a los directivos menos abiertos a la innovación o al trabajo en equipo?, ¿qué perspectivas ven hoy con respecto a la innovación en su compañía?
Estas y muchas más preguntas son solo la base para generar un diálogo entre los dos equipos, los que están empezando y los que ya están más avanzados.
De entrada, llama la atención la apertura de los más experimentados al compartir su experiencia. Hablan de años de aprendizaje, de prueba y error, de muchos intentos fallidos, de incansable paciencia.
Se hicieron preguntas sobre cómo asignar fondos para los proyectos innovadores. Es difícil establecer y monitorear un presupuesto. ¡Todo es aprendizaje! No hay un camino único ni recetas infalibles. El plan maestro se va diseñando sobre la marcha. Pero hay algo claro, sin la participación activa y entusiasta de la alta dirección y de los dueños es imposible logar avances significativos.
De las pocas cosas claras cuando empezamos a aprender a innovar en la empresa es el propósito que perseguimos: aprender a trabajar en equipo en la gestión de oportunidades para descubrir nuevos caminos para crear valor.
Los primeros proyectos probablemente serán sobre temas de Mejora Continua, sobre optimización de procesos, sobre asuntos del mismo core business de siempre. Poco a poco nos iremos animando a hacer apuestas en proyectos realmente innovadores, de Mejora Discontinua, de nuevos mercados o productos, donde habrá mayor incertidumbre y el riesgo será más alto. Pero al principio iremos haciendo proyectos más seguros, en terrenos más conocidos.
Aprender a innovar es una aventura de años que requiere de persistencia y convencimiento, algún día tenemos que empezar.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
