Suceder en el poder es la forma más dolorosa de abandono.
En los Negocios Familiares el tema más estudiado es el de la transferencia del poder de una generación a otra.
La sucesión es un parte fundamental de cualquier sistema de gobierno. En realidad, este proceso es el que le da continuidad a la empresa en la medida en que van cambiando los líderes que la gobiernan.
Asegurar la permanencia en el mando es vital en las empresas de familia, y el proceso sucesorio necesita de un método acordado y respetado por todos, que incluya cómo, quiénes y cuándo se elige al sucesor, su formación, la revisión del sistema de gobierno, la entrega del mando, así como la sucesión en otros puestos complementarios (consejeros, miembros de comités, Consejo de Familia, etc.)
Pero uno de los temas más desatendidos por los expertos es el tema de qué puede hacer el que deja el poder una vez que lo entrega al sucesor. Este sí que es un tema difícil.
La mayoría de los empresarios exitosos batallan para abandonar el puesto de mando. Unos se tardan demasiado en entregar el poder, otros jamás lo dejan y se perpetúan al frente de la organización hasta su muerte, otros lo entregan a medias y siguen interviniendo por mucho tiempo, y otros más lo entregan sin convencimiento y se mantienen interfiriendo y dificultando que el sucesor asuma su puesto a plenitud.
La planeación de la sucesión en un proceso delicado, pero lo es aún más el ejercicio pleno del poder del líder elegido. Aquí menciono algunos temas que es importante cuidar una vez entregado el poder al sucesor.
Prolongada sombra del líder sucedido. Como ya hemos mencionado, a muchos empresarios, y más aún a los fundadores, les cuesta trabajo salirse de la cima de su organización, pero cuando ya nombraron a quien les seguirá, es vital entregarle el poder completamente. Permanecer como el poder tras el trono no ayuda mucho, generalmente estorba y dificulta el ejercicio de la Dueñez.
No boicotear al sucesor. Algunos fundadores incluso se entrometen en la gestión de su sucesor con la intención de provocar su fracaso. Si quien ahora gobierna no sigue sus criterios hacen lo imposible por bloquear sus decisiones. No desean que el sucesor tenga éxito a su manera, a su estilo, por sus propios caminos. En realidad, pretenden que sea su títere que actúe bajo sus directrices.
No buscar un clon. Cada líder tiene su propio perfil, sus propios talentos y su propia forma de gobernar, A veces los sucedidos tratan de encontrar quién pueda seguir dirigiendo “como lo hacía él mismo”. Lo importante es encontrar un dirigente fuerte, talentoso y que asuma sin temor el liderazgo de la empresa. La tarea del fundador es entonces hacerse a un lado o incluso desaparecer, si es lo mas conveniente.
Tomar en cuenta el nuevo estilo de gobierno y de liderazgo. Los nuevos tiempos, los nuevos desafíos, el entorno cambiante que enfrenta el sucesor, la evolución de la misma organización, todo ello abona la necesidad de actualizar las fórmulas y dinámicas de gobierno en períodos posteriores a la entrega del poder del fundador. Esto puede llevar a que su sucesor decida cambiar el organigrama, crear nuevas instancias de gobierno o delegar la Dirección General.
Abandonar de verdad. La verdad es que lo único que tiene que hacer el sucedido es asegurar que su sucesor tome el toro por los cuernos y se comprometa a fondo a ejercer el liderazgo de la Dueñez de la empresa. Cualquier intervención que él tenga que le complique la gestión al sucesor es interferencia. Abandonar a veces exige alejarse, no intervenir en consejos ni comités, y hasta pensar si conviene separarse físicamente de las instalaciones. Se trata de crearse otros proyectos personales y permitir que otro lleve las riendas.
Nunca dos jinetes podrán conducir al caballo mejor que uno solo. Por más intrincado que sea el sistema de gobierno, siempre conviene que en la cima solo uno mande, y mande con fuerza.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
