TRES PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL CONSEJO

Carlos A. Dumois.


Muchos consejos no funcionan porque no les damos importancia

Los miembros de Consejos de Administraci√≥n son los representantes del capital en cualquier compa√Ī√≠a. Comparten, por lo tanto, el ejercicio de la Due√Īez con los empresarios. Sus responsabilidades son trascendentes, aunque muchas veces no cumplen con ellas.

Hoy cumplir con los compromisos que les corresponden a los consejeros significa reinventar su propio rol y su forma de intervenir en el sistema de gobierno corporativo del que forman parte.

Ram Charan, reconocido consultor y autor de unos 20 libros sobre temas de negocios, ha propuesto una serie de preguntas clave que ahora deben hacerse los consejeros. Con base en nuestra experiencia de haber puesto en marcha y asesorado docenas de consejos, hemos elegido tres de ellas que nos parecen las m√°s relevantes. Las comento.

¬ŅTenemos el mejor consejo que podemos tener? 

Esta no es una pregunta fácil de responder. Primero hemos de tener claro cuáles son los desafíos que enfrentamos, sobre todo en términos de la agilidad estratégica que en estos tiempos demanda la gestión de la creación de valor. Estos desafíos se presentan como algunos asuntos genéricos, como el dominio de las finanzas, la transformación digital, el desarrollo de líderes, la internacionalización o la administración de cadenas de suministro.

También los retos que enfrentamos los empresarios pueden manifestarse de manera específica, como conducir adecuadamente procesos sucesorios, desarrollar nuevas fórmulas de negocio, o llevar a cabo una adquisición estratégica.

La verdad es que la mayoría de los consejos están conformados con base en la confianza, y generalmente terminan siendo un grupo de amigos con los que nos sentimos cómodos. En estos casos ni siquiera contamos con un equipo de gente pensante y cuestionadora que realmente enriquezca la toma de decisiones y el trabajo visionario.

Tener un equipo de gente brillante es crucial, pero no lo es todo. Tambi√©n hace falta buena educaci√≥n y personalidad madura. La din√°mica del consejo demanda liderazgo, trabajo de conjunto y esp√≠ritu de Due√Īez.

¬ŅNuestro consejo responde cabalmente por la estrategia de la empresa? 

No es f√°cil involucrar a los consejeros en el dise√Īo estrat√©gico. Los directores profesionales muchas veces rechazan esta idea.Algunos temen que les muevan el tapete, les impongan ideas o no los respeten.

Pero los consejeros no pueden aprobar estrategias que no comprendan y compartan. ¬ŅC√≥mo ayudar√°n a gobernar el negocio si no est√°n de acuerdo hacia d√≥nde lo llevan? ¬Ņc√≥mo dar√°n seguimiento o pedir√°n cuentas? ¬Ņc√≥mo aportar√°n valor con sus ideas y cuestionamientos?

Los consejos necesitan estar conscientes de las tendencias socioecon√≥micas, financieras y tecnol√≥gicas que afectan al negocio. Es vital que los miembros del consejo entiendan a fondo el contexto externo: c√≥mo se comportan los clientes, hacia d√≥nde se mueven los competidores, qu√© pretenden los proveedores. 

En el consejo se necesita contemplar lo estrat√©gico a tres niveles: la estrategia de cada unidad de negocio, la de las distintas f√≥rmulas de negocio y la estrategia corporativa con su portafolio de negocios. 

¬ŅC√≥mo obtener la informaci√≥n necesaria para gobernar la compa√Ī√≠a?

El valor que aporta cada consejo depende en buena medida de la calidad de informaci√≥n que se le presenta. Los consejeros tienen que trabajar con los ejecutivos para dise√Īar su arquitectura de informaci√≥n, incluyendo su contenido, su presentaci√≥n y su frecuencia.

La disponibilidad de tiempo de los consejeros es escasa, así que la información que se les proporcione ha de ser enfocada, concisa y clara. También es cierto que ellos no deben atenerse a la información que les entregue la dirección. Ellos pueden, y deben, acudir a otras fuentes de información que les enteren de lo que ocurre en el exterior del negocio. Esto comprende visitas a otras empresas, entrevistas con gente clave de la industria, participación en eventos importantes del sector, reuniones con personas que tienen otras perspectivas de la empresa, como clientes, vendedores, proveedores, banqueros, etc.

Construir un consejo poderoso es algo relevante. Puede convertirse en ventaja competitiva.


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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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