Pocos empresarios reconocen que su soledad es costosa y generada por ellos mismos.
Quiero compartirles una experiencia que al principio parecía intrascendente. Al cabo del tiempo me ha dejado grandes reflexiones.
Este es el caso de un empresario latinoamericano a quien uno de sus socios le planteó contratar a un Gerente General para uno de sus negocios. Este negocio en particular está tardando en validarse y ser exitoso. Conducir la exploración de diferentes alternativas estratégicas es la prioridad de este momento.
En el proceso de estudiar la posibilidad de decidir si se contrataba el gerente o no, este empresario le pide a su asesor financiero que realice dos proyecciones, una incluyendo el costo de la remuneración de un gerente, y otra sin incluirla. Al ver los resultados, su conclusión fue: “Las finanzas de la empresa no dan para justificar la contratación del gerente”.
¿Qué nos dice la manera de pensar de este empresario? Lo primero que surge en mi mente es: ¿y cómo proyectaron cuánto podría detonar el gerente los resultados? ¿no hay gerentes con capacidad de explorar y validar nuevos negocios? ¿solo este empresario puede conducir nuevos emprendimientos en este grupo?
Después seguí inquiriendo en lo sucedido. Mis dudas crecieron. ¿Cómo se llevan a cabo los procesos de iniciación de nuevos negocios en este grupo? ¿cómo miden los resultados de sus nuevos emprendimientos? ¿han tenido éxito en desarrollar nuevas avenidas de creación de valor?
Las respuestas que encontré no fueron sorpresa: todos los emprendimientos, a través de los años, han provenido del dueño líder máximo del grupo. Han tenido grandes éxitos en un par de negocios, los demás siguen generando resultados mediocres o negativos.
La soledad del empresario es un fenómeno natural del que mucho hemos hablado y escrito. Es uno de sus lastres de crecimiento más pesados.
Carlos Llano Cifuentes, fundador del IPADE, decía que el don de consejo tiene dos caras. Por un lado, es la facultad de orientar a otros con sabiduría y objetividad. Por otro es la capacidad de saberse aconsejar de personas sensatas y juiciosas.
La mayoría de los empresarios creen tener los dos dones, creen que saben aconsejar y también que saben aconsejarse. ¡Lo nuestro es también ceguera! Lo peor de nuestra soledad es que no nos percatamos de sus graves consecuencias. Menos nos damos cuenta de que nosotros mismos la provocamos.
Durante los primeros años, tal vez demasiados, el hombre de empresa tarda en aprender a rodearse de gente brillante, de otros líderes que le acompañen a enfrentar sus mayores retos.
Primero por escepticismo y desconfianza, después por ineficacia al delegar y por falta de capacidad de atraer y retener gente valiosa, y siempre por falta de liderazgo y habilidad para compartir el poder, el empresario se hace solitario a si mismo.
Al crecer nuestras organizaciones, no estamos preparados para orquestar la multiplicación del poder. Y es que esto ocurre solo cuando el poder de cada uno acrecienta el de los demás, es decir, cuando creamos, cada uno y entre todos, un efecto sinérgico que potencia las capacidades los demás, que detona las acciones de múltiple efecto, y que hace que el valor que genera la empresa crezca mucho más que proporcionalmente a las inversiones que hacemos.
Mucho de esa orquestación tiene que ver con la disposición a fallar. Aprender a manejar el fracaso es parte medular de este aprendizaje. El aislamiento muchas veces es causado por esa limitación de no saber manejar los fallos de nuestros colaboradores. Es vital también permitir que se equivoquen. De otro modo su crecimiento será más lento e incompleto.
Nuestra propia inseguridad y falta de visión nos impide trabajar con más ahínco por integrar líderes de mayor calibre. Porque no nos atrevemos a aprender a acompañarnos de gente más capaz que nosotros, porque no queremos asumir el riesgo, porque no confiamos en su rendimiento potencial.
Nos acostumbramos a trabajar con el equipo que tenemos. Pasan los años y nuestra gente clave es la misma. Hacemos poco por estar cada vez mejor acompañados de ejecutivos y consejeros sobresalientes que realmente multipliquen el valor de nuestras empresas. Nosotros lo causamos.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
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