APRENDIZAJES DE LOS EMPRENDEDORES

Carlos A. Dumois.


Los líderes de las empresas tecnológicas que han creado nuevas pautas de creación de valor.

Despu√©s de d√©cadas de ayudar a empresarios de distintos pa√≠ses a redise√Īar sus f√≥rmulas de negocio, ahora nos encontramos con ese reto nosotros mismos en nuestro camino de transformaci√≥n digital.

Y es que esa evolución no solo se trata de reunirnos por Zoom y digitalizar algunos de nuestros procesos. El tema es más profundo. Generalmente el alcance llega hasta reconstruir por completo nuestra forma de hacer negocio.

Sabemos que nuestra firma ser√° otra en pocos a√Īos, y que los fundadores pronto dejaremos de estar en el centro de la cancha para dejar espacio a l√≠deres m√°s j√≥venes con otra mentalidad y otros talentos.

Esa mentalidad emana de Sillicon Valley y otros ‚Äúhubs tecnol√≥gicos‚ÄĚcomo Singapur, Londres, Nueva York o muchos m√°s. Son los emprendedores en esas ciudades, y los l√≠deres que conducen los unicornios (empresas que r√°pido llegan a valer un bill√≥n de d√≥lares), los que han generado una serie de nuevos paradigmas de gesti√≥n.

En el proceso de crear nuevas propuestas de valor potentes y diferenciadas, tanto de la firma como de los clientes, hemos seguido los esquemas nuestros y los de Alex Osterwalder y Yves Pigneur. Las ideas que aqu√≠ comparto est√°n inspiradas en nuestras experiencias y en su libro ‚ÄúDise√Īando la Propuesta de Valor‚ÄĚ. Estos son los aprendizajes:

La realidad no está dentro de nuestra organización.

La relevancia se da all√° afuera, donde viven y trabajan los clientes. Es en el mercado donde tenemos que descubrir los datos importantes.

Incorporar el fracaso. 

Las caídas y los reveses son parte del proceso de aprendizaje y validación de nuevas fórmulas de negocio. No debemos criticar o temer al fracaso, sin él no podemos avanzar. Nuestra cultura tiene que evolucionar.

Estar atentos al juicio de los clientes.

Este es el que cuenta y determina cómo habrán de ser las cosas. A veces nos perdemos con parámetros y criterios internos o de expertos, cuando lo que requerimos es acercarnos al mercado y escuchar sus voces, que no siempre son claras ni sonoras. El uso adecuado del Marketing Analítico se ha convertido en poderosa arma competitiva.

Aprender a vivir con la incertidumbre.

Pretender tener todo bajo control nos rigidiza y nos hace más lentos. La flexibilidad toma ahora mil formas, y adquirirlas se vuelve condición de permanencia.

El aprendizaje es compartido. 

Necesitamos adquirir hábitos y prácticas para hacerlo juntos de manera eficiente. Comunicando nuestras ideas, compartiendo nuestras elucubraciones con un diálogo de alta calidad, así es como podremos avanzar más rápido y llegar más lejos.

Integrar compa√Īeros que s√≠ aporten. 

Para poder compartir el aprendizaje con efectividad necesitamos contar con colaboradores y aliados pensantes, visionarios, creativos. Si este calibre de participantes no est√° comprometido en el proceso, solo perderemos el tiempo.

La cerraz√≥n nos matar√°. 

La apertura y el trabajo en equipo son fundamentales en el redise√Īo de modelos de negocio. Encapsular y mantener cerrado el flujo lo atorar√°. Se trata de abrirnos al mundo, a otras voces, otros lenguajes, otros personajes, otras tecnolog√≠as.

Claridad y nitidez de la propuesta.

No construyamos nada si antes no lo comprende el cliente. Si no está bien claro para él, no funcionará.

Gestionemos el avance.

Reinventar la f√≥rmula de negocio, o crear una nueva propuesta de valor, es un proceso, no un evento. El proceso sigue un flujo constante de dise√Īo, prueba, validaci√≥n y ajuste. Liderar este proceso es fundamental. 

Lograr una fórmula ganadora.

Nadie se interesar√° en nuestra propuesta si no est√° basada en un modelo de negocio que funcione de verdad. Ni los clientes, ni los inversionistas, ni los colaboradores, ni los aliados se comprometer√°n si no creen que el modelo de negocio si vuela.

Dise√Īar y redise√Īar nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio se ha vuelto parte integral del quehacer empresario. Definitivamente es otro modo de hacer negocio. No hay remedio. Tenemos que dominarlo.


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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