VALIDANDO IDEAS DE NEGOCIO

Carlos A. Dumois.


Los nuevos negocios merecen varias pruebas, pero con orden y realismo.

Hubo jaloneos una vez más en la reunión de Consejo. Las discusiones más ásperas no se centraron en los mayores negocios del grupo. Esos siguen marchando bien a pesar de la pandemia. Las diferencias surgieron en torno a los nuevos negocios.

Al otro d√≠a uno de los socios me busc√≥ para compartir sus inquietudes. Ya las esperaba. Habl√≥, sobre todo, sobre la empresa m√°s joven del grupo que, seg√ļn √©l, ‚Äúle hemos invertido demasiado dinero y parece un barril sin fondo‚ÄĚ.

Como en muchos grupos empresariales, en esta familia confunden sus criterios de an√°lisis de negocios y comparan con los mismos indicadores negocios en marcha y nuevos proyectos. Este es un error muy com√ļn: no saber distinguir los criterios de gesti√≥n a aplicar entre empresas maduras y negocios nuevos.

Es importante que los grupos familiares destaquen cu√°les de sus negocios a√ļn se encuentran en per√≠odo de validaci√≥n. Los procesos para validar nuevos productos, mercados o f√≥rmulas de negocio pueden variar desde unos cuantos meses hasta m√°s de 10 a√Īos.

¬ŅCu√°nto tard√≥ en ser rentable Amazon?, ¬Ņcu√°nto tardar√° en ganar dinero Uber? Algunas empresas persisten en proceso de validaci√≥n por muchos a√Īos. Pero el tema no es f√°cil de entender apreciando toda la empresa al mismo tiempo. El asunto es m√°s digerible cuando lo aplicamos a cada f√≥rmula de negocio por separado. Amazon, de la que ya nadie duda de su rentabilidad, ha tenido muchos conceptos de negocio perdedores, ¬°pero con los ganadores sigue creando valor a raudales!

En nuestras organizaciones debemos separar los negocios en validaci√≥n de los dem√°s, y su gesti√≥n ha de ser completamente distinta. 

Cada nueva f√≥rmula de negocio tiene una l√≥gica de creaci√≥n de valor √ļnica. Su manera integral de cautivar clientes, ganar dinero y crecer conforma un conjunto √ļnico de pr√°cticas y actividades estrat√©gicas. 

Los métodos de validar negocios han cambiado. Ahora son más ágiles y económicos, y están centrados en explorar distintas versiones con rapidez y bajo costo. Hoy existen metodologías que aceleran, enriquecen y abaratan los caminos de validación de nuevos modelos de negocio.

Herramientas como el Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas), los prototipos de producto (MVP o Mínimo Producto Viable), el Design Thinking, los mini estudios de mercado, las pruebas de escalabilidad, los lienzos de propuestas de valor y muchas otras pueden ser de gran ayuda para estas exploraciones rápidas y sencillas.

En todo esto es crucial enfocarnos a aprender con celeridad de nuestros clientes, mantener bajos los costos y las inversiones, recibir retroalimentación de terceros y ponerse fechas tope de cada intento de prueba.

Lo que necesitamos hacer ahora es ‚Äúemprender ligero‚ÄĚ y validar modelos de negocio de forma r√°pida, sencilla y eficaz para que realmente podamos responder con m√°s certeza las siguientes preguntas:

¬ŅComprar√° la gente lo que le queremos ofrecer? ¬ŅCu√°l es el precio m√°ximo que ellos estar√°n dispuestos a pagar por este nuevo producto? ¬ŅCu√°ntos clientes lo comprar√°n y en qu√© monto estar√° el punto de equilibrio? ¬ŅQu√© potencial de Creaci√≥n de Valor tiene el proyecto?

La experiencia nos dice que todo esto no suele validarse a la primera. Necesitamos varias rondas o ciclos de validación para desechar o madurar un nuevo modelo de negocio. Por eso es tan importante gestionar por separado los proyectos en validación. La comunicación ha de ser muy explícita, las premisas o supuestos de cada etapa han de plantearse con claridad, así como los parámetros y fechas límite de cada prueba.

Si termina una etapa de pruebas, y seguimos teniendo motivos de peso para plantear una nueva ronda, con nuevos supuestos y variables en el modelo, hay que presentarlo a los socios para su aprobaci√≥n y volver a iniciar el proceso. No importa hacer muchos ciclos y tardar a√Īos en la validaci√≥n, siempre y cuando cada ciclo se gestione con base cero y cumpliendo con todas las exigencias que amerite la inversi√≥n en riesgo.

En síntesis, no mezclemos. Gestionemos por separado nuestros negocios en validación, pero con orden, claridad y realismo.

 


c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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