MI PRIMER CEO

Carlos A. Dumois.


¬ŅQu√© implica delegar la Direcci√≥n General de nuestra empresa?

En estos d√≠as presentamos un Encuentro Empresario muy especial. En esta ocasi√≥n invitamos a Patricio Morales Sada de Monterrey. En su trayectoria como empresario y como consultor, √©l ha participado de cerca en la contrataci√≥n de un sinn√ļmero de ejecutivos, muchos de ellos para la posici√≥n de CEO.

Esta cercan√≠a le ha permitido a Patricio interiorizarse en los grandes retos que enfrentamos cuando nos decidimos a contratar nuestro primer CEO. Comparto cinco cuestiones relevantes que este experto expone en este evento. 

Primer cuestionamiento: ¬ŅSer√° capaz el nuevo Director General de aprender la complejidad del puesto y dominarlo a tiempo para no mermar nuestros resultados? Todos pensamos que nuestro negocio es √ļnico. En realidad si lo es. Las empresas exitosas tienen sus propios modelos de negocio, su particular estrategia competitiva, y tambi√©n sus propios sistemas de gesti√≥n con sus correspondientes culturas corporativas.

Todas estas particularidades, cuando coinciden con los requerimientos y preferencias del mercado y est√°n alineadas entre si, provocan un momentum estrat√©gico, que es como una inercia positiva de buenos resultados y rendimientos crecientes. La duda es profunda. ¬ŅPodr√° el nuevo l√≠der mantener ese momentum? ¬ŅTendr√° la capacidad y el tiempo para conocer y comprender la forma especial como hacemos negocio en nuestra compa√Ī√≠a? Si avanzamos a un ritmo de crecimiento interesante, necesitamos gestionar con esmero el proceso de cambio.

Segunda pregunta: ¬ŅTenemos la persona correcta dentro de la organizaci√≥n, o tenemos que salir a buscar a alguien de afuera? Esta es una inc√≥gnita generalizada. Encontrar un buen candidato en nuestras filasno es f√°cil. No hemos creado una estructura humana con directivos generalistas con visi√≥n estrat√©gica amplia ni aplicamos pr√°cticas de desarrollo de liderazgo efectivas.

Por otro lado, traer a alguien de afuera parece riesgoso. Alguien que nos comprenda, que se adapte a nosotros, que tenga el carácter y la sabiduría, que se gane a nuestra gente y la conduzca por caminos eficaces de creación de valor. Esta decisión es tan difícil de contestar que muchas veces terminamos postergando la contratación del primer CEO.

Tercera cuesti√≥n: ¬ŅEst√° la empresa en el momento adecuado para llevar esta transici√≥n? Los empresarios solemos ejercer simult√°neamente el rol de Due√Īo y el de Director. Pero no distinguimos entre ellos. Ni siquiera sabemos qu√© parte del √©xito de nuestro negocio se lo podemos atribuir a una buena gesti√≥n de la Due√Īez o a un eficiente manejo de la Direcci√≥n.

Tenemos un poder muy completo, y seguramente no queremos que el nuevo CEO ejerza el poder igual que nosotros. Necesitamos trabajar a conciencia en la clarificación de roles para que el nuevo personaje tenga éxito.

Cuarta pregunta: ¬ŅNuestros clientes, colaboradores, proveedores y aliados estrat√©gicos tomar√°n bien el cambio? El nuevo CEO tendr√° que ser capaz de manejar relaciones muy complejas, con socios y consejeros, con clientes y proveedores, con aliados y autoridades. Necesitamos validar la capacidad de relaci√≥n de nuestros candidatos. Muchas personas e instituciones la pondr√°n a prueba.

√öltimo cuestionamiento: Si vamos por alguien externo, ¬Ņc√≥mo nos aseguramos de que sea el perfil correcto? El director ideal es alguien espec√≠fico para cada momento de cada empresa. No podemos generalizar un perfil universal. Nos toca precisar cu√°les son los talentos particulares para nuestro personaje concreto. Discutir el perfil de nuestro director es algo que se debe abordar a profundidad con nuestros socios, consejeros y asesores.

En este encuentro Patricio Morales se enfoca en temas que enfrentamos en cualquier sucesi√≥n del puesto de Director General. Adem√°s de estas cinco cuestiones, hablar√° tambi√©n sobre los t√≠picos descarriladores de este proceso, para comprender por qu√© se dan, c√≥mo reconocerlos y c√≥mo evitarlos o minimizarlos. Finalmente, hablaremos del nuevo rol que puede jugar el fundador/due√Īo una vez que deja el mando operacional de la empresa y c√≥mo hacer sinergia con la organizaci√≥n desde este nuevo rol.

 


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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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