PROCESO SUCESORIO

Carlos Dumois López


La adecuada formaci√≥n y elecci√≥n del l√≠der de Due√Īez determina, m√°s que ning√ļn otro factor, el √©xito del proceso sucesorio.¬†

‚ÄúPadre: ¬Ņdesconf√≠as qu√© vaya a sacar adelante la empresa?‚Ä̬†


En mi rol como Coach de Due√Īez, cargo creado para hacer un acompa√Īamiento personalizado a los empresarios que cursan el¬†Master in Ownership and Value Creation,¬†pude comprobar de primera mano la diversidad de puntos de vista que hay en el tema de la sucesi√≥n.¬†

En uno de nuestros recientes Consejos Consultivos, conformados por 4 participantes, el objetivo era lograr que cada empresario diagnosticara las condiciones necesarias para llevar a cabo la sucesión en su organización. 

Lo m√°s importante fue ver las diferentes situaciones que viven los empresarios alrededor del proceso de sucesi√≥n. En esta sesi√≥n dialogaron: un socio fundador mexicano de 63 a√Īos; un miembro de la tercera generaci√≥n de una empresa centroamericana, de 40 a√Īos de edad; y un empresario colombiano de 28 a√Īos con una compa√Ī√≠a de reciente creaci√≥n, cofundada junto con su padre.¬†

El fundador, quien ejerce como Director General, se resiste a soltar el poder, pero busca en su hijo al sucesor. El de la tercera generaci√≥n aspira a convertirse en el l√≠der de Due√Īez de la empresa de su familia. Y finalmente, el de 28 a√Īos, siente que est√° preparado para que le entreguen la batuta y no sabe como dec√≠rselo a su padre.¬†

Al entrar m√°s a fondo en sus problem√°ticas, el fundador nos manifest√≥ que su hijo es responsable con su trabajo y sus resultados son buenos. Sin embargo¬†¬†le preocupa que los viernes a las 12 del d√≠a se va a jugar golf, llega regularmente a las 10:00 a.m. a trabajar y muchas veces entra a las juntas tarde. √Čl no sabe qu√© hacer para transmitirle ese sentido de responsabilidad que debe tener quien asume el mando y nos pide aconsejarlo.

Le expusimos diferentes opciones. La que m√°s le hizo sentido fue establecer un sistema de indicadores de desempe√Īo y que sean estos los que reflejen los resultados de las decisiones de su hijo. No porque es due√Īo, no porque es hijo, no porque es director. Simplemente porque el indicador es lo suficientemente bueno para que √©l demuestre que ha cumplido con su labor y se pueda ausentar sin problemas.¬†

De esta manera, ya no es el pap√° exigi√©ndole a su hijo, ya no es el due√Īo exigi√©ndole al sucesor, ya es un sistema de gesti√≥n, independientemente de si es due√Īo o empleado.¬†

La situaci√≥n m√°s compleja frente a la sucesi√≥n la percibimos en el due√Īo de la tercera generaci√≥n. En su empresa ya cuentan con los indicadores de desempe√Īo claramente definidos. Su reto es c√≥mo ‚Äúarrebatar el poder‚ÄĚ. Lo que significa proponer, arriesgarse, trabajar en equipo, mantener unida a la familia y auto empoderarse. Estos aspectos deben ser igual de importantes al de cumplir los indicadores.¬†

El empresario de 28 a√Īos nos expres√≥ que su querencia se ve mermada por la querencia de su pap√° que sigue siendo quien manda. Es decir, al hijo le apasiona llevar a cabo proyectos diferentes a los de su padre y √©ste dice darle toda la libertad para decidir la operaci√≥n del negocio, siempre y cuando se haga con el rumbo dispuesto por √©l, bien sean inversiones, desinversiones o nuevas apuestas de negocio.¬†¬†

Lo que m√°s nos llam√≥ la atenci√≥n fue la diferencia de visi√≥n que tienen los empresarios sobre como ejercer la Due√Īez en las diferentes generaciones.¬†¬†El empresario de 63 a√Īos la concibe como un h√°bito de entrega, de sacrificio, de trabajo arduo. El de 40 a√Īos, la relaciona con la habilidad para generar resultados num√©ricos. Y el joven de 28 a√Īos la ve como la habilidad de tener empuje, ganas, ser creativo y emprendedor.¬†¬†

Finalmente surgieron preguntas que los llevaron a cuestionarse profundamente. ¬ŅPor qu√© quieres hacer las cosas as√≠? ¬Ņpor qu√© le exiges tanto a t√ļ hijo?, ¬ŅC√≥mo vas a ‚Äúarrebatar‚ÄĚ el poder? , ¬ŅC√≥mo confrontar√°s constructivamente a tu padre?, ¬ŅQu√© tienes que hacer para que tu padre suelte el poder?, ¬ŅQu√© quiere tu hijo de la empresa en tu ausencia?, entre otras.¬†¬†

Todos aprendieron de este Consejo Consultivo. El empresario de 63 a√Īos comprendi√≥ que tiene que preguntarle a su hijo qu√© quiere hacer de la empresa, hacia d√≥nde quiere ir, para de esta manera poder alinear las querencias para que la sucesi√≥n sea m√°s sencilla.¬†

Este padre y fundador requiri√≥ de mucha humildad para darse cuenta de que √©l como empresario, cada que algo no suced√≠a como √©l quer√≠a, lo evad√≠a, no hab√≠a di√°logo, hab√≠a mandato. De esta reflexi√≥n su conclusi√≥n fue: ‚Äútengo que aprender a escuchar y a entender que en el conflicto hay diferencia, y estas diferencias deben ayudarme a crear valor‚ÄĚ.

El empresario centroamericano comprendi√≥ que para ‚Äúarrebatar‚ÄĚ el poder deber√° trabajar no s√≥lo en los resultados sino en tomar decisiones m√°s contundentes, apoderarse de proyectos relevantes, participar en las grandes apuestas de futuro en la empresa y a aprender a trabajar en equipo con los dem√°s miembros de familia.¬†

Por su parte, el de 28 a√Īos vio reflejado a su padre en el empresario de 63 a√Īos y al ver la humildad con la que √©ste reconoci√≥ sus fallas, comprendi√≥ que a su pap√° tambi√©n le va a costar trabajo cambiar. Ahora es consciente de que tambi√©n va a requerir de mucha humildad para aprender a acercarse a su padre.¬†‚ÄúComprendo ahora que primero debo demostrar resultados antes de exigir‚ÄĚ.



‚ÄúDue√Īez¬ģ‚ÄĚ es una marca registrada por Carlos A. Dumois.