En mi rol como Coach de Dueñez, cargo creado para hacer un acompañamiento personalizado a los empresarios que cursan el Master in Ownership and Value Creation, pude comprobar de primera mano la diversidad de puntos de vista que hay en el tema de la sucesión. 

En uno de nuestros recientes Consejos Consultivos, conformados por 4 participantes, el objetivo era lograr que cada empresario diagnosticara las condiciones necesarias para llevar a cabo la sucesión en su organización. 

Lo más importante fue ver las diferentes situaciones que viven los empresarios alrededor del proceso de sucesión. En esta sesión dialogaron: un socio fundador mexicano de 63 años; un miembro de la tercera generación de una empresa centroamericana, de 40 años de edad; y un empresario colombiano de 28 años con una compañía de reciente creación, cofundada junto con su padre. 

El fundador, quien ejerce como Director General, se resiste a soltar el poder, pero busca en su hijo al sucesor. El de la tercera generación aspira a convertirse en el líder de Dueñez de la empresa de su familia. Y finalmente, el de 28 años, siente que está preparado para que le entreguen la batuta y no sabe como decírselo a su padre. 

Al entrar más a fondo en sus problemáticas, el fundador nos manifestó que su hijo es responsable con su trabajo y sus resultados son buenos. Sin embargo  le preocupa que los viernes a las 12 del día se va a jugar golf, llega regularmente a las 10:00 a.m. a trabajar y muchas veces entra a las juntas tarde. Él no sabe qué hacer para transmitirle ese sentido de responsabilidad que debe tener quien asume el mando y nos pide aconsejarlo.

Le expusimos diferentes opciones. La que más le hizo sentido fue establecer un sistema de indicadores de desempeño y que sean estos los que reflejen los resultados de las decisiones de su hijo. No porque es dueño, no porque es hijo, no porque es director. Simplemente porque el indicador es lo suficientemente bueno para que él demuestre que ha cumplido con su labor y se pueda ausentar sin problemas. 

De esta manera, ya no es el papá exigiéndole a su hijo, ya no es el dueño exigiéndole al sucesor, ya es un sistema de gestión, independientemente de si es dueño o empleado. 

La situación más compleja frente a la sucesión la percibimos en el dueño de la tercera generación. En su empresa ya cuentan con los indicadores de desempeño claramente definidos. Su reto es cómo “arrebatar el poder”. Lo que significa proponer, arriesgarse, trabajar en equipo, mantener unida a la familia y auto empoderarse. Estos aspectos deben ser igual de importantes al de cumplir los indicadores. 

El empresario de 28 años nos expresó que su querencia se ve mermada por la querencia de su papá que sigue siendo quien manda. Es decir, al hijo le apasiona llevar a cabo proyectos diferentes a los de su padre y éste dice darle toda la libertad para decidir la operación del negocio, siempre y cuando se haga con el rumbo dispuesto por él, bien sean inversiones, desinversiones o nuevas apuestas de negocio.  

Lo que más nos llamó la atención fue la diferencia de visión que tienen los empresarios sobre como ejercer la Dueñez en las diferentes generaciones.  El empresario de 63 años la concibe como un hábito de entrega, de sacrificio, de trabajo arduo. El de 40 años, la relaciona con la habilidad para generar resultados numéricos. Y el joven de 28 años la ve como la habilidad de tener empuje, ganas, ser creativo y emprendedor.  

Finalmente surgieron preguntas que los llevaron a cuestionarse profundamente. ¿Por qué quieres hacer las cosas así? ¿por qué le exiges tanto a tú hijo?, ¿Cómo vas a “arrebatar” el poder? , ¿Cómo confrontarás constructivamente a tu padre?, ¿Qué tienes que hacer para que tu padre suelte el poder?, ¿Qué quiere tu hijo de la empresa en tu ausencia?, entre otras.  

Todos aprendieron de este Consejo Consultivo. El empresario de 63 años comprendió que tiene que preguntarle a su hijo qué quiere hacer de la empresa, hacia dónde quiere ir, para de esta manera poder alinear las querencias para que la sucesión sea más sencilla. 

Este padre y fundador requirió de mucha humildad para darse cuenta de que él como empresario, cada que algo no sucedía como él quería, lo evadía, no había diálogo, había mandato. De esta reflexión su conclusión fue: “tengo que aprender a escuchar y a entender que en el conflicto hay diferencia, y estas diferencias deben ayudarme a crear valor”.

El empresario centroamericano comprendió que para “arrebatar” el poder deberá trabajar no sólo en los resultados sino en tomar decisiones más contundentes, apoderarse de proyectos relevantes, participar en las grandes apuestas de futuro en la empresa y a aprender a trabajar en equipo con los demás miembros de familia. 

Por su parte, el de 28 años vio reflejado a su padre en el empresario de 63 años y al ver la humildad con la que éste reconoció sus fallas, comprendió que a su papá también le va a costar trabajo cambiar. Ahora es consciente de que también va a requerir de mucha humildad para aprender a acercarse a su padre. “Comprendo ahora que primero debo demostrar resultados antes de exigir”.